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帝國的出路

撤回臺灣，將園區(qū)做小、分拆，看似因“跳樓”事件而起，實際卻非郭臺銘心血來潮。

李金明告訴本刊，三年前，富士康就已確定深圳基地要轉(zhuǎn)型成一個研發(fā)中心，只保留以科技含量高為主的少量產(chǎn)品。“我覺得一個園區(qū)基本上不超過十萬人，是個比較理想的數(shù)字。”

這也符合深圳市的規(guī)劃。2005年，深圳提出土地、能源、勞動力、城市容量“四個難以為繼”的擔(dān)憂，自此開始了一系列“騰籠換鳥”式的產(chǎn)業(yè)置換。

2008年經(jīng)濟(jì)不景氣，富士康分割產(chǎn)業(yè)園的計劃暫時停頓。不過，將規(guī)模“縮小”，比做大難度更高，技術(shù)骨干和管理骨干大部分已在深圳扎根，不愿意搬遷到內(nèi)陸，再者員工也不可能一下子幾萬人都搬出去，否則配套跟不上。另外，也不是富士康想搬就搬，還要爭取客戶同意。富士康深圳園區(qū)生產(chǎn)流程相當(dāng)緊湊，如果搬遷，就涉及客戶產(chǎn)品的分割，而且過去都是富士康跟著客戶搬，如果倒置過來，需要一些說服工作。

富士康四處開花式布局令內(nèi)部人士感到擔(dān)憂。當(dāng)前除了深圳、昆山、北京、太原、晉城、煙臺、上海松江等已投產(chǎn)園區(qū)外，武漢、成都、重慶、廊坊、淮安、營口、秦皇島、南京等產(chǎn)業(yè)園都在建設(shè)中，有的邊建設(shè)邊生產(chǎn)，還有一些基地已經(jīng)列入規(guī)劃。一些反饋到集團(tuán)的建議是，是不是應(yīng)該取締一些未來不具潛力的初建、待建方案，回籠資金，收縮戰(zhàn)線?

同時，目前一個園區(qū)有多個事業(yè)群的現(xiàn)象，各事業(yè)群的事業(yè)處、配套服務(wù)據(jù)點(diǎn)分散在各地，管理方面常感鞭長莫及。而且，集團(tuán)各事業(yè)群之間存在產(chǎn)品線重疊問題，如PC產(chǎn)品，幾個園區(qū)內(nèi)均有系統(tǒng)組裝廠，這樣也造成設(shè)備重復(fù)投資。

富士康每到一處，必受地方政府隆重歡迎，據(jù)說為吸引富士康，2005年武漢方面成立了“富士康工作班”，并要求所有專班成員必須做到“郭臺銘語錄人手一冊，郭臺銘傳記深入研讀，富士康公司現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃熟爛于心”。然而，郭臺銘也不是每個棋子都放得恰到好處。“盡管老板腦子里每個點(diǎn)都有它的標(biāo)準(zhǔn)，可對一個企業(yè)來說，戰(zhàn)線拉得太長了。”一位主管直率地說，他覺得有些布局就有問題，比如廊坊，孤零零一個廠，理論上與索愛很接近，但其實有些牽強(qiáng);武漢園區(qū)也有類似問題。既然如此，為什么富士康還在到處建?“主要靠老板個人在推，這是比較辛苦的。”

可以梳理出的富士康布局邏輯是，它并不一定選擇進(jìn)入成本最低的區(qū)域，而是選擇薪資水平明顯偏低、又能獲得地方政府充分支持的區(qū)域。不過，偏遠(yuǎn)園區(qū)人力招募也開始遇到困難，這次大幅加薪后，各園區(qū)之間的薪資差距正在縮小，“搬家”戰(zhàn)術(shù)是否能持續(xù)，或者是否能繼續(xù)在大陸持續(xù)，或許郭臺銘也在思索。

另一個現(xiàn)實問題是，本來有望接班的弟弟郭臺成三年前離世，由此，接班人的問題再度浮現(xiàn)—郭臺銘將如何培養(yǎng)接班人，傳承公司基因?這將是漫長的接班，甚至可能會貫穿郭未來的“黃金十年”，而最終結(jié)果也可能是鴻海由帝國大一統(tǒng)，變?yōu)?ldquo;諸侯自治”。

郭臺銘曾在公司尾牙聚會上與弟弟共舞龍頭，亦令人猜測比他小十歲的弟弟最有可能成為接班人。為栽培郭臺成，郭臺銘可謂用心良苦，富士康內(nèi)部人士透露，早期郭臺成辛苦搭建的生產(chǎn)資源，其它事業(yè)群負(fù)責(zé)人只要提出來，郭臺銘一句話就讓弟弟讓出來，再白手起家重新開始。

而郭臺成病逝后，是否還有人能以一肩之力挑起鴻海的十二大事業(yè)群，是個巨大問號。

為此，郭臺銘有時會對李金明半開玩笑半批評地說：“你不能這樣子。”意思是每個高管都要找自己的接班人，在高管退休時能頂上來。李同樣半開玩笑地回答：“董事長你也不能這樣子。”意指郭也應(yīng)加快自己的接班人計劃。

鴻海各事業(yè)部負(fù)責(zé)人幾乎每人都管理千億資產(chǎn)，數(shù)萬員工，權(quán)重功高，不易駕馭。每個人距離權(quán)力中心的位置，又時遠(yuǎn)時近，經(jīng)常變換。如前富士康國際首席運(yùn)營官戴豐樹，原在日本豐田汽車工作，郭名銘和秘書近半年時間幾乎每晚都給戴打電話，終于把他挖過來。但2009年戴調(diào)至韓國，對外說是去和韓國人搶手機(jī)訂單，可韓國、日本手機(jī)訂單行業(yè)內(nèi)都知道是最難啃的，戴等于掛了個空職。

有人曾將鴻海高管分為四類，戴正吳、徐牧基、盧松青、游象富等舊部，程天縱、蔣浩良、呂芳銘等前外企高管，簡宜彬、鍾依文等內(nèi)部培養(yǎng)的新秀，以及李光陸、黃震智、劉燈桂等因并購等吸收的空降兵。誰能成為繼位者?無人知曉。

鴻海的權(quán)力體系與掛在外面的組織結(jié)構(gòu)圖大不相同，其錯綜復(fù)雜，內(nèi)部人也未必知曉其中奧妙。一樣的頭銜，權(quán)力很可能相差甚遠(yuǎn)，也有人頭銜不高，實權(quán)卻在同級之上。

這從財務(wù)授權(quán)上可見端倪，每個主管有多大的簽字權(quán)，不是因職位定，而是依據(jù)郭臺銘對這個人的主觀判斷，同一級主管，有的可能無限額，有的可能只有5000萬臺幣。“有的主管風(fēng)格比較保守，他送上去的案子，郭先生幾乎閉著眼睛就簽了。他覺得這么保守的人，做判斷之前肯定已經(jīng)仔細(xì)權(quán)衡。”一位高管透露說。

郭的馭人術(shù)之一就是內(nèi)部競爭，僅手機(jī)機(jī)殼模具廠內(nèi)部就有多家，相互之間比拼成本與效率。每到年底公布成績前，沒幾個事業(yè)部負(fù)責(zé)人敢把心放到肚子里。每隔三年，鴻海內(nèi)部就會進(jìn)行一次組織變革，事業(yè)部之間會合并、分解，以組織再造保持活力。

郭很喜歡一首歌名為《你儂我儂》的老歌，在一次干部激勵大會上，他曾哼起歌詞，“將咱兩個，一起打破，再將你我，用水調(diào)和，重新再做……”并說，這就是自己要求的組織整并效果。

他將接班視為一項系統(tǒng)工程，并不是僅選幾個人了事，整個管理體系都要為此做好準(zhǔn)備，打出對聯(lián)“出將入相，爭權(quán)奪利”，發(fā)布所謂的“擢才拓疆求賢令”，擺出一副打一場人才大戰(zhàn)的架勢。

花旗環(huán)球前董事總經(jīng)理楊應(yīng)超有“唯一看懂鴻海的分析師”之稱，他認(rèn)為，“后郭臺銘時代”，郭其實也是在和時間賽跑。要跑贏時間，他主要的挑戰(zhàn)是：退休之前決定未來代工產(chǎn)業(yè)如何布局，以及能否在代工之外再走出一條路。

顯然，郭不會離開最具優(yōu)勢的代工領(lǐng)域。但在代工領(lǐng)域，想繼續(xù)保持30%的增長并非易事。

郭臺銘與廣達(dá)電子董事長林百里有著20年情誼。廣達(dá)也是鴻海筆記本電腦連接器的最大客戶，雙方曾有口頭承諾：互不進(jìn)入對方的領(lǐng)域。不過隨著臺式機(jī)出貨量衰退，2009年郭臺銘終于把筷子伸到廣達(dá)所精專的筆記本電腦領(lǐng)域，從林百里手中挖人、搶單。盡管這也是出于客戶的要求，二人因此甚至幾乎斷交。

郭還豪賭上游面板產(chǎn)業(yè)。2010年3月，只用兩周不到就收購臺灣面板業(yè)三甲中的奇美，與旗下與群創(chuàng)光電、統(tǒng)寶光電合并組建新奇美，一舉超越宏旗下的友達(dá)光電，成為全球第三大面板商。

友達(dá)光電全球業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理彭雙浪對《中國企業(yè)家》分析稱，近年鴻海成長動能已經(jīng)降低了，需要找新增長點(diǎn)，而代工中新增長點(diǎn)只有兩塊是郭過去一直沒做的，一是剛進(jìn)入的筆記本電腦，一是電視機(jī)，兩者都需要面板支持，所以郭才不惜買下負(fù)債率很高的奇美。

金融危機(jī)后，臺灣電子制造業(yè)之間的競爭日趨激烈，“本來經(jīng)過幾輪洗牌，大家都各據(jù)一方，具備世界級規(guī)模，誰打誰也不容易。可現(xiàn)在大家都要尋找新增長點(diǎn)，像臺積電最近也要做LED，未來大家可能再次撞到一起，難免踩了別人的腳。”明基董事長李耀對《中國企業(yè)家》表示。他過去在臺灣雖有“防鴻總司令”之稱，但實際與郭臺銘并無直接競爭，如今算是名副其實了。

尋找代工之外的路，郭臺銘已思考多年，只是如今隨著競爭態(tài)勢變化更具迫切性。富士康產(chǎn)品過去100%外銷，郭在內(nèi)部講話中稱，從去年開始，每個單位營收至少要有三成來自大陸。他要抓住大陸拓內(nèi)需、擴(kuò)消費(fèi)的趨勢，除代工之外，也有意進(jìn)入銷售通路。

2009年富士康高調(diào)推出了“萬馬奔騰”計劃，號稱要征召并訓(xùn)練一萬名員工，讓他們回鄉(xiāng)開數(shù)碼專賣店，并可以占有店面一定股份，“我們不做品牌，只賣客戶的產(chǎn)品，中間沒有庫存，都是幫客戶直接出貨。”郭臺銘信心滿滿，“萬家店成立后，集團(tuán)會將它們整合在一起上市。”

郭在通路上的規(guī)劃是“虛實并用”，另一項目為“飛虎樂購”。這是一個B2C電子商務(wù)網(wǎng)站，在龍華園區(qū)內(nèi)開設(shè)有體驗店。“老虎如果裝上了翅膀，可以滿世界飛，早上在東北吃人參，中午到上海吃人(上海人油水比較多)。”郭臺銘在員工集體大會上戲說。

外界傳說富士康將借此挑戰(zhàn)國美、蘇寧，甚至淘寶，其實僅是想象。據(jù)本刊了解，富士康在通路上的操作路徑尚不清晰。郭所說的“一萬家店”，激勵員工的成分更高，實際運(yùn)作可能是另外一回事。

“富士康談服務(wù)不是一年兩年，至少十年了，可沒有這樣的思路和人才。做制造是精打細(xì)算地省錢，做服務(wù)是大把大把花錢，完全不一樣。”接近郭的一位投資者告訴本刊。與成熟渠道商不同，鴻海在產(chǎn)業(yè)鏈上處于被動位置，且很有可能與客戶現(xiàn)有渠道沖突。

帶動這個巨無霸轉(zhuǎn)舵的，最終可能仍是制造。李金明曾聽郭臺銘談起，退休后他很想做“工業(yè)銀行”，這與一般的投資銀行不一樣，“郭先生希望與懂技術(shù)的人合作，別人專門研究技術(shù)的商業(yè)化，其它的事情他幫你搞定，要錢他投資，要管工廠他派人進(jìn)來幫你管。”

對工廠的管理，正是郭所擅長的，集團(tuán)內(nèi)部還有一個“工業(yè)麥當(dāng)勞計劃”。該計劃又名為“鐵牧真”，以郭的偶像鐵木真和操作此項目的總經(jīng)理徐牧基的名字合二為一。意指工廠建設(shè)的微型化、標(biāo)準(zhǔn)化、移動化與網(wǎng)絡(luò)化。徐牧基打算在龍華園C8空地建立第一個帳篷基地，以集裝箱為模塊，只要7天就能把工廠從一個地方搬到另一個地方。“總裁的這個構(gòu)想就是希望我們所有的技術(shù)、設(shè)備、工廠都能夠像蒙古軍隊一樣，哪里有牧場就向哪里跑。”

在既有產(chǎn)品線，郭臺銘不會打品牌，他或許會尋找一個新領(lǐng)域切入。像3G、軟件、通路、低碳、生物科技、新材料、新能源，這些最“潮”的產(chǎn)業(yè)，郭臺銘說“都在加快布局”。他還特別強(qiáng)調(diào)要成為“三屏一云”(電腦屏+手機(jī)屏+電視屏+云計算)產(chǎn)業(yè)趨勢的推動者。在山西老家，他打算建一座富士康影視城，并準(zhǔn)備成立一個電影基金，“資助有才華的影視界新人”，考慮到投資的錢可能一去不回，干脆取名為“神風(fēng)特工隊”基金。

要猜測郭臺銘率領(lǐng)蒙古大軍將會打到哪里，比猜測它不會打到哪里更難。李耀談到宏的戰(zhàn)略規(guī)劃時，意有所指地說，“至少不會去投資高爾夫球場”。2010年2月傳出的消息是，郭臺銘打算以超過十億人民幣之巨買下臺北的一個高爾夫球場。

代工模式：帝國黃昏？

走進(jìn)富士康的車間，你立刻會理解什么叫“勞動密集型高科技制造企業(yè)”。

這臺運(yùn)轉(zhuǎn)精密高效的企業(yè)機(jī)器，在新形勢下會如何“變形”?

“如果將富士康看做一個人，他選擇了一種很累、很苦但很有效率的活法。”對富士康素有關(guān)注的心理分析師杜思遙評價說，“他的特質(zhì)、文化，帶有一種焦慮感，代工類企業(yè)都有類似性格。”

確實焦慮。尤其是5月27日—所謂“12跳”的次日，記者進(jìn)入園區(qū)時，氛圍簡直讓人壓抑到窒息。南大門外，聚攏了上千人：死者家屬，媒體記者，網(wǎng)友團(tuán)，公益人士，老人，婦女，員工;一度，上百媒體記者裹挾著種種人等要沖過幾個保安的阻攔進(jìn)入園區(qū)，富士康內(nèi)部的說法是，“南門幾度要陷落”。

園區(qū)里，你總能看到表情肅然甚至帶點(diǎn)兒恐懼的員工，走著走著順手一指—沒準(zhǔn)就是“某某跳”的宿舍。員工關(guān)愛中心幾乎坐滿了人。僅僅10天前，這里還幾乎門可羅雀，來咨詢心理問題的員工也遮遮掩掩?，F(xiàn)在，一個員工說，“大家毫不避諱來這里尋求幫助。”

那天上午，我們與富士康級別最高的“陸干”—董事長特別助理孫玉麟邂逅三次，他總是捧著手機(jī)不停地說、說、說，眉頭緊簇。平日，孫以謙和示人，當(dāng)天，難見一絲笑容。

禍不單行。外界紛紛傳說，蘋果、惠普、戴爾等客戶—郭臺銘歷來重視客戶，向富士康施壓，稱要聯(lián)合調(diào)查富士康。富士康方面則表示，負(fù)責(zé)客戶的負(fù)責(zé)人并未接到客戶類似通知。“做做樣子罷了，他們比誰都了解富士康。”一位離職高管透露玄機(jī)。

鴻海廣為人知的優(yōu)勢，是速度、人才、彈性、品質(zhì)、成本+附價值，這并非它的獨(dú)門秘籍，多數(shù)優(yōu)秀的中國制造企業(yè)都具備其中一個或幾個要素。郭臺銘的過人之處在于能將所有優(yōu)勢分別發(fā)揮到極致，又能令其渾然一體。鴻海因此而登上制造業(yè)巔峰，它本身就如同一臺精密的機(jī)器，其在代工領(lǐng)域所取得的成就，不但“前無古人”，也堪稱“后無來者”。

但這臺機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則眼下不得不有所改變。

“人機(jī)合一”

2006年，一位跨國公司的高管手下的總經(jīng)理被富士康挖角。他憤懣不已，趕往深圳去拜訪，想搞清楚：自己的總經(jīng)理待遇很好，工作壓力也不大，為什么要離開?

他在郭的工廠里轉(zhuǎn)了一圈后，震驚了，也徹底服氣了。“這是個骨頭里能榨出油的企業(yè)。管理上不得了，幾十萬人的工廠，能夠隨時調(diào)動。”他終于明白了總經(jīng)理為什么跳槽：過去領(lǐng)導(dǎo)三四百人，到富士康領(lǐng)導(dǎo)幾萬人，還特有成就感，每天報表出來，別人認(rèn)為沒有利潤的，在富士康能做出盈利，還不是小數(shù)目。“那種感覺，你看了以后沒的說，我再也不想再和他們吵架了。”

事實如此。走進(jìn)富士康的車間，你立刻會理解什么叫“勞動密集型高科技制造企業(yè)”。

放眼望去，機(jī)器與一排排工人相得益彰。工人們垂首而立，手中活計各不相同。用左手還是右手，先拿哪種工具，都有固定順序，前后機(jī)臺完成各自工序的速度，要配合得恰到好處。車間一端懸掛著液晶屏，上面跳躍著兩排紅色數(shù)字：第一排是當(dāng)天要完成的目標(biāo)產(chǎn)量，第二排是目前工作進(jìn)度。輔以看板管理。

生產(chǎn)線最基層管理者是線長，他的職責(zé)之一是控制人力成本，每當(dāng)投產(chǎn)一種新產(chǎn)品時，線長會和工程科學(xué)部門一起評估：產(chǎn)品需要哪些崗位，每個崗位多少人，每個人的動作時間如何搭配，測量動作會細(xì)化到以秒為單位，然后，根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)，看看哪些工段能夠組合，能放一個人的地方絕不放兩個。

車間另一端，上百位年輕工程師操作著三維圖像，數(shù)據(jù)會傳輸給設(shè)備，指導(dǎo)操作人員對配件進(jìn)行加工。從四樓到一樓，產(chǎn)品就完成了從設(shè)計、原料處理、生產(chǎn)、組裝的全部流程。

“如今代工與以前概念大不一樣了，做得最徹底的是‘從頭到尾’。”李金明介紹說，客戶有時只向富士康描述產(chǎn)品需要什么樣的外形，要具備哪些功能，面對的目標(biāo)市場是哪類，價位大概多少。富士康據(jù)此設(shè)計、開發(fā)，然后客戶投放到市場，如果賣得好就大量生產(chǎn)。

像富士康這樣的頂級代工廠商，具備若干種能力，從工業(yè)設(shè)計、外觀設(shè)計到模具設(shè)計、模具制造、元器件制造、模塊制造、組裝直到最終系統(tǒng)集成。李金明說，富士康甚至還能完成物流配送，把產(chǎn)品直接配送給客戶的客戶。對方發(fā)票直接開給富士康的客戶，他們再去結(jié)算。如果有維修之類的需求，富士康也會幫助處理。

“要是不具備這些能力，現(xiàn)在已不配做代工，只能做代工廠的代工廠。”李自豪地說。富士康垂直整合最深，且建立了壓縮到極致的供應(yīng)鏈，最低的成本架構(gòu)，最快的交貨速度。

早在2005年，當(dāng)其它電子大廠能做到“985”(即98%的產(chǎn)品在5天內(nèi)出貨)時，富士康已經(jīng)做到“982”(98%的出貨2天內(nèi)完成)。手機(jī)機(jī)殼所使用的模具設(shè)計和制作通常至少需要一個月，而富士康只需7天。

富士康能獲得全球巨頭巨額訂單的秘密也在于此。

由于趕上了電子商品壽命大大縮短的潮流，電子產(chǎn)品制造商對個性化等的要求越來越高，看準(zhǔn)時機(jī)一口氣上市大量產(chǎn)品也成為盈利的前提，而富士康恰恰能幫客戶達(dá)成這一目標(biāo)。正因速度與靈活性、個性化之要求，富士康許多工作無法由機(jī)器代替。

“如果我們僅是做組裝，人力至少可以減少70%到80%。”李金明說，垂直整合程度越深，越需要人工參與。因為客戶的訂單數(shù)量和要求富有多樣性，這種情況下，最可靠的就不是機(jī)器，而是訓(xùn)練有素的工人。“客戶今年要求做5萬，明年做8萬。最有效率的方式，就是設(shè)備不變情況下投入人力，讓技術(shù)同質(zhì)性的人員能夠相互調(diào)動，如果一條線需要支援，調(diào)來三千人馬上就能夠生產(chǎn)。”何友成佐證說。

這在金融危機(jī)中增加了富士康的抗風(fēng)險力。PCEBG部門員工沈清萍介紹，當(dāng)時她本來制造一種小零件，訂單銳減，全線60名工人就轉(zhuǎn)移，生產(chǎn)主板，“差不多一個月就適應(yīng)了，一下子就開出了好幾條生產(chǎn)線。”過去一條線60人，而新生產(chǎn)線僅需30人，多出來的可以資源共享，哪個部門缺人就借過去。

讓如此龐大的團(tuán)隊高效運(yùn)轉(zhuǎn)，除外界討論最多的“準(zhǔn)軍事化管理外”，郭臺銘主要依靠兩點(diǎn)，一是充分而嚴(yán)格的培訓(xùn)，在深圳園區(qū)內(nèi)，他成立了IE(工業(yè)工程學(xué)院)，提供各種培訓(xùn)課程與學(xué)歷教育，每日滾動上課，理論上員工可以從大專免費(fèi)一直讀到博士。負(fù)責(zé)內(nèi)部培訓(xùn)的黨委副書記李永中，曾在西藏教育廳任副廳長。

另一方法是線條簡單、等級森嚴(yán)的晉升制度。富士康的干部架構(gòu)是線長、組長、課長、副理、經(jīng)理、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副總裁、總裁。從低到高，得以晉升必須是在自己位置上有突出表現(xiàn)的。

富士康的制造文化，帶有強(qiáng)烈目標(biāo)導(dǎo)向與效率導(dǎo)向，這種文化下浸潤出來的工人，是一流產(chǎn)業(yè)工人，他們行走坐臥都有富士康的特點(diǎn)，甚至習(xí)慣使用相同的語言體系。

許多人指責(zé)富士康的生產(chǎn)方式是將人異化為機(jī)器的一個部分，實際并非如此，郭臺銘是力圖通過合格的“工業(yè)人”，讓機(jī)器具備人的靈活性。

正是這些，確保了富士康前20年的高速發(fā)展。

規(guī)模悖論

“富士康不是血汗工廠，不過它是一個壓力鍋。”富士康前執(zhí)行顧問信懷南在接受香港《星島日報》采訪時說。

盡管受金融危機(jī)沖擊，2009年7月，富士康集團(tuán)再次登上《財富》雜志全球500強(qiáng)排行榜，其2008年營收達(dá)到618.61億美元，是同登榜單的大陸民營企業(yè)沙鋼集團(tuán)的3倍。

不過，查閱近5年鴻海精密年報可知，凈利潤率卻并沒有隨著整合的深度與廣度獲得明顯提升。“我們許多供應(yīng)商都是客戶指定的，價格也是他們談好的，這中間我們不會賠錢，也沒有太高利潤。”李金明表示。事實上，鴻海“赤字接單，黑字出貨”的成本控制秘訣和規(guī)模擴(kuò)張，依然是最快捷的增長方式之一。

2009年的鴻海股東大會上，郭臺銘放言，2009年營收依然要延續(xù)他每年增長三成的目標(biāo)，他自己也慨嘆，“超過一兆的公司一年要增加三千億營業(yè)額，就好像每年要生一個二十五歲孩子一樣。”而2008年公司增長僅22%，郭率先垂范，經(jīng)常開會到半夜，壓力自他而下逐級傳導(dǎo)，最終承接的是一線工人。

富士康旗下香港上市公司富士康國際(02038.HK)2009年財報顯示：截止2009年底，員工數(shù)量11.87萬名，相比2008年的10.82萬名，增加9.7%，但員工成本總額卻從2008年的6.72億美元，減至2009年的4.85億美元，同比減少28%。富士康國際以手機(jī)代工為主，近年因比亞迪等競爭對手崛起，日子并不好過，其財務(wù)數(shù)據(jù)雖不能代表整個集團(tuán)，不過集團(tuán)對人工成本的控制，卻能略窺一斑。

通常，工人一天工作十小時，中午有一小時休息，有的崗位需要工人站著，約每隔2小時休息10到15分鐘。對多數(shù)工種來說，工人最大的對手不是勞動強(qiáng)度，而是枯燥乏味。“每天重復(fù)一個簡單工序，確實是一種心理壓力，雖然沒有什么體力活，但要求不能隨便走動，否則一個工站的積壓會影響下一個工站。”陳宏方說。

郭臺銘并非沒有意識到代工產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)與人性的沖突，他力圖將工作與生活分開，工作中訴求控制，生活中訴求快樂。走進(jìn)龍華園區(qū)，儼然“企業(yè)辦社會”：免費(fèi)網(wǎng)吧;更便宜的大潤發(fā)超市;亞洲最大的中央廚房，每天要消耗30多噸大米，30噸蔬菜，200頭豬，6萬個雞蛋;還雇下深圳四家最大的洗衣公司，為員工免費(fèi)洗衣，每年為此支付6000萬費(fèi)用。

不過，這些設(shè)施面對的是一個不斷膨脹的人群，每人所能分享到的慷慨就微乎其微。五個游泳池，如果不限制人數(shù)，就會出現(xiàn)“煮餃子”盛況。投資1500萬修建了體育場，2007年請林志玲來演出，5萬員工進(jìn)來一人踩一腳，草皮就全沒了，只好又花600萬鋪上假草皮。在“心理發(fā)泄室”里，員工可以把主管照片蒙在橡皮假人上一頓痛打，不過假人只有兩個，哪怕十分之一心懷不滿的員工來發(fā)泄，一天之內(nèi)它們也就粉身碎骨了。

硬件的改善，遠(yuǎn)跟不上富士康的擴(kuò)張。即使金融危機(jī)也沒令其放慢腳步。富士康曾在2008年底暫停招聘，不久就因接下一筆大單，又得招聘1萬人;在門口貼了張告示，應(yīng)聘者就從凌晨開始冒雨排隊。各個辦公室張貼的公司全球分布圖，每隔幾個月就要更新一次，IE學(xué)院有一個2009年5月的版本，已相當(dāng)過時。

當(dāng)管理半徑放大到80萬人的范圍時，郭臺銘的指示與想法就難以準(zhǔn)確、迅速抵達(dá)公司每一處神經(jīng)末梢。“這是我們最苦惱的事情之一。”李金明喝了口茶說。公司內(nèi)部將來自集團(tuán)的命令叫做“軍令”，“軍令”需在24小時內(nèi)傳達(dá)給最底層的員工。事業(yè)群主管會下去抽查，發(fā)現(xiàn)員工不知情，就會追究上一級主管的責(zé)任;目前12個事業(yè)群中只有一個能做到這點(diǎn)。

管理斷層也在于此。“軍令”在中層尚能暢通無阻，再向下傳遞就有滯澀感。特別是組長、線長的管理行為往往不易控制。“他們有自己的生產(chǎn)安排任務(wù)，本身也著急，有時候下屬不聽話，他一急就口不擇言罵人。這個很頭疼。你對這一類主管也不能直接說‘你不能這樣子’，否則他一撒手不管了，可能質(zhì)量上又惹出個大麻煩來。”李金明深感左右為難。

線組長是兵頭將尾，PCEBG部門資深副理萬紅飛認(rèn)為，提高他們素質(zhì)是集團(tuán)當(dāng)前的重點(diǎn)。“他們管理責(zé)任大，可管理能力不夠，這是制造業(yè)普遍存在的問題。但富士康是個放大鏡下的企業(yè)，不能和小公司比。”形成這一問題的根源，還是速度，集團(tuán)擴(kuò)張?zhí)欤?0%以上的線組長是從普工中提拔出來的，只不過比普工進(jìn)廠早一兩年，訂單壓力之下，他們哪有時間琢磨管理技巧。

普通員工的感受往往是，得到的激勵少，受到的懲戒多。一位線長的苦惱是，生產(chǎn)量高時，平均每天生產(chǎn)十幾個機(jī)種，每片板上幾百個點(diǎn)，每個點(diǎn)都需目檢人員確認(rèn)，連續(xù)多個小時同一動作，流出不良品的狀況難以杜絕，所以幾乎每天都有員工記過。該線長受專理、課長的要求懲罰這些員工，但想起入廠三年半來，從未給部下記嘉獎，“真是慚愧得要死。”

規(guī)模產(chǎn)生效率，規(guī)模產(chǎn)生利潤，但隨著規(guī)模日增，邊際效益在下降，規(guī)模也會產(chǎn)生煩惱，尤其是當(dāng)數(shù)十萬產(chǎn)線作業(yè)員都處于躁動的青春期時。“代工之王”富士康，最先重重地撞上這面玻璃墻。

集體反思

盡管批評家們認(rèn)為，以富士康為代表的代工企業(yè)，是“血汗工廠”模式。但企業(yè)界人士認(rèn)為，代工模式在中國遠(yuǎn)未完成其歷史角色，中國在短時期內(nèi)不可能也不適合丟掉“世界工廠”的帽子。只是，把客戶視為上帝之時，企業(yè)也應(yīng)讓工人分享更多。

不過，代工企業(yè)通常不愿與客戶博弈。郭即為代表人物之一。他甚至因客戶壓力而替換掉負(fù)責(zé)IDPBG事業(yè)群的“愛將”蔣浩良，不過，郭馬上又成立第十二事業(yè)群—云端事業(yè)群，由蔣擔(dān)綱。

2009年7月16日，富士康員工孫丹勇跳樓自殺，起因也是由孫保管并郵寄給蘋果公司的16部iPhone樣機(jī)少了一部，富士康曾因此飽受抨擊。批評也同樣指向蘋果，正是它苛刻的“保密營銷”，才令富士康對丟失樣機(jī)如此重視。

“當(dāng)A客戶(蘋果公司代號)向你伸出手來，任何人都無法拒絕它，接下它的單子就等于向世界證明你的代工能力。”富士康一位離職高管說，“可這個客戶也最麻煩，不要說丟了樣機(jī)，它的任何不滿都會令集團(tuán)高層震動。”不只蘋果，富士康的每一個客戶都無比巨大，失去任何一個客戶都是它所不能承受的損失。

2009年臨近春節(jié)，恰逢iPhone需要的量特別大，富士康便以3-4倍的工資招人，而一旦訂單做完，人一下多出了幾萬，又不能隨便裁掉，至于這些難題，蘋果自然不用擔(dān)心，它們與代工企業(yè)簽有合同，類似責(zé)任都與它無關(guān)。

即便如今，蘋果依然“落井下石”，稱要對富士康展開獨(dú)立調(diào)查。“其實他們每個月都有稽核，調(diào)查一向都很獨(dú)立，”這位離職高管說，“它們對富士康情況相當(dāng)了解，現(xiàn)在是不得不做做樣子。”

實際上，代工企業(yè)并非全無博弈能力，如果客戶離開了富士康，也是雙輸格局。iPhone在全球80多個國家同時上市時，就要依賴富士康相關(guān)事業(yè)群提供的垂直爬坡量產(chǎn)服務(wù)。該事業(yè)群從2009年開始生產(chǎn)iPhone第三代手機(jī)，為此架設(shè)了18條線，富士康一位高管透露，2009年5月27日到6月6日，富士康用短短10天就組裝了蘋果急需的64萬部手機(jī)。

在郭臺銘推出令人震驚的加薪計劃之時，蘋果終于開始“發(fā)善心”。先是喬布斯力挺郭臺銘，稱富士康不是“血汗工廠”，接著，一個未經(jīng)蘋果證實的消息是，它與富士康達(dá)成共識，將為代工的蘋果產(chǎn)品提供2%補(bǔ)貼?，F(xiàn)在正值富士康與客戶就明年訂單舉行年度談判的微妙之際，鴻海精密發(fā)言人丁祈安說：我們現(xiàn)在開始采用國際標(biāo)準(zhǔn)，是時候讓全球食物鏈來面對這些問題了。

不只富士康，也不只“做做樣子”的客戶，整個制造業(yè)都到了一個需要反思的節(jié)點(diǎn)。

錫恩公司總經(jīng)理姜汝祥將富士康事件戲稱為“上帝的暗示”，“如果不讀懂這個暗示，可能會面臨更大的災(zāi)難。”他所解讀出的“暗示”是，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長模式最重要的核心，是將“人”認(rèn)定為產(chǎn)業(yè)最大資源。

“這些話空喊了多年，可富士康事件之前，大家缺乏一個實實在在的動力。中國到目前為止，沒有哪家企業(yè)真正把人力資源，尤其是普通工人上升到真正的戰(zhàn)略資源來對待。”他評價。

郭臺銘在內(nèi)部講話中數(shù)次強(qiáng)調(diào)將人視作資源。他的管理原則是理、情、法，法排最后?？梢?0萬人之間建立有效溝通，“法”顯然最容易參照。郭自己也在2009年7月的開會時提到：公司小的時候，彈性是優(yōu)勢;公司大的時候，制度是優(yōu)勢。

制度到了基層，往往已不是他所表達(dá)的含義。“我們的問題在于制度太完備，考核員工的方方面面，課長線長照著做就行了。制度越完善，管理越規(guī)范，就越難有個人發(fā)揮的空間，所以，管理也就成了生產(chǎn)線的附屬物。”富士康一位離職員工抱怨說。

不過，由此形成的“準(zhǔn)軍事化管理”，恰是中國企業(yè)最欣賞的方式。許多公司的工作環(huán)境與待遇遠(yuǎn)遜富士康，管理之嚴(yán)格又有過之而無不及，卻較少發(fā)生類似激烈事件，更易令其迷戀于此。

另一信號接踵而至。“跳樓”事件余波未了時，珠三角另一家外資企業(yè)也陷入勞資糾紛。隨后，類似事件再度在昆山爆發(fā)。

美國鋁業(yè)亞太區(qū)總裁陳錦亞表示：“外資企業(yè)不管是臺資、港資還是美資、日資，他們剛來中國大陸后都會出現(xiàn)水土不服，過了一段時間覺得適應(yīng)了，但再向下走，結(jié)合更緊密時，更深層次的沖突就又出來了。”

外資確實應(yīng)該注意到大陸勞資環(huán)境的微妙變化。那一代易于滿足、安于現(xiàn)狀、習(xí)慣逆來順受的中國產(chǎn)業(yè)工人，已逐漸淡出了舞臺。這將讓那些在勞資關(guān)系、重視員工及福利待遇上心思花得不夠的企業(yè)，付出慘痛代價。

如今，富士康事件正在珠三角企業(yè)群中掀起一場影響深遠(yuǎn)的風(fēng)暴。姜汝祥大量客戶都在珠三角，過去企業(yè)間都心照不宣，知道企業(yè)如果不加班就根本沒錢賺。姜和他們討論加班、壓低工人工資之外的其它方法，對方往往長嘆一口氣，“姜博士，你說的挺對，可轉(zhuǎn)型和升級不是一天兩天的事，我現(xiàn)在沒有利潤怎么活?”

事實上，富士康的每一起跳樓事件，都會深深刺痛他們的神經(jīng)，令其不寒而栗：郭臺銘企業(yè)大，人在臺灣，能屏蔽很多風(fēng)險，如果出事的是自己，不要說“十二跳”，就是“兩跳”、“三跳”，家屬把死者往工廠一拉，自己多年的心血恐怕就毀于一旦了。姜汝祥發(fā)現(xiàn)，許多人近期都不聲不響地給廠房加裝除塵設(shè)備，蓋新宿舍，或多少漲一點(diǎn)薪水。

身處暴風(fēng)眼的富士康則更進(jìn)一步，開始摸索怎樣抵達(dá)年輕人的心。放電影，搞交誼舞會，唱唱卡拉OK，這些早已過時。公司現(xiàn)在開始搞網(wǎng)絡(luò)游戲大賽，街舞大賽，模仿超男超女進(jìn)行海選。類似方案不勝枚舉，“希望能有點(diǎn)效果吧。”陳宏方擦擦汗說。

富士康和郭臺銘做錯了什么?曾經(jīng)支撐它過去20年輝煌的代工模式，將何去何從?

采訪 | 本刊記者 張剛 何伊凡 文 | 本刊記者 何伊凡 編輯 | 張剛

在媒體報數(shù)般地數(shù)到所謂“12跳”(5月26日深夜11時20分)之后，28日，《中國企業(yè)家》記者在深圳五洲賓館見到了陪同中央聯(lián)合調(diào)查組的郭臺銘。他已極度憔悴，行動遲緩，滿臉謙卑，間或無奈。尋不到昔日的一絲霸氣。面對記者，他念叨著對員工的“關(guān)愛”，一連四遍。

“關(guān)愛”舉措，隨后紛紛出爐，用郭臺銘的話說，“其速度與猛烈程度將超出你的想象。”

最具沖擊力的是：從2010年6月1日起，富士康集團(tuán)對企業(yè)作業(yè)員、線長、組長薪資進(jìn)行調(diào)整，員工整體薪資水平提升30%以上。—僅十幾天前，“加薪”還被富士康管理層認(rèn)為“絕無可能”。彼時，一位高管面對《中國企業(yè)家》算了筆賬：大陸80萬員工，每人加薪100元，每年就近10億。此前，富士康連端午節(jié)給員工發(fā)粽子都不得不費(fèi)神半天，“員工發(fā)兩個粽子，80萬人就是160萬粽子，這得要多少企業(yè)來做?還要保證他們的安全?”工會副主席陳宏方無奈地說，人，實在太多了。

6天后，富士康再度表示：達(dá)到一定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的工人將額外加薪66%—“最早從10月1日起，深圳工廠中所有‘一線’員工及線長、組長的月薪將增加到2000元。”這下，跌眼鏡的就不單是富士康高管了，外界紛紛憂慮：這將令鴻海利潤大跌三分之一。郭臺銘則反駁，“太小看鴻海了!”

瘋狂嗎?郭表示：“第5跳后，我重新思考，發(fā)現(xiàn)90年代的員工要的是更有尊嚴(yán)、更有希望的工作。在想通這件事后，鴻海決定由從前的‘跟隨者’轉(zhuǎn)型成為‘破壞性的創(chuàng)新者’，以后的薪水水位希望可以與國際級的企業(yè)比美。”

真是一個刻骨銘心的本命之年(郭今年60歲)!在大陸縱橫捭闔22年之后，郭臺銘及其富士康面臨著最強(qiáng)的震波。后金融危機(jī)時代，訂單日日刷新，他正忙于開疆?dāng)U土，備戰(zhàn)下一個“黃金十年”，卻突然平地起風(fēng)雷—自殺事件在富士康雖非首次，可如此密集的頻率、發(fā)生在同一個園區(qū)，在全球任何一家企業(yè)中都極為罕見。

其實，早于金融危機(jī)之前，就發(fā)生了許多看似細(xì)枝末節(jié)的征兆。它們被人忽視，卻是掀起今日之波瀾的緣起：郭本人的自負(fù)及局限，中國制造的瓶頸，一線產(chǎn)業(yè)工人結(jié)構(gòu)的大變化，社會協(xié)調(diào)機(jī)制的不健全等，諸多因素碰在一起。

這也是“中國制造”的困局。當(dāng)前“中國制造”正面臨三十年未遇之大變局，進(jìn)則脫胎換骨，退則一潰千里。低成本低人權(quán)的運(yùn)營模式已然不變不行，但脫離了低成本，中國制造在全球產(chǎn)業(yè)中還有多大的競爭力?此番富士康大幅加薪，最感惶惶不安的，不是富士康的代工客戶，而是它的制造業(yè)同行。深圳園區(qū)里敲響的喪鐘，不僅只為那些逝去的富士康員工而鳴。

22年前，歷經(jīng)三四次慎重考察后，郭臺銘才率領(lǐng)包括何友成(現(xiàn)任富士康集團(tuán)資深副總經(jīng)理)在內(nèi)的三名臺干，落戶深圳寶安的西鄉(xiāng)，一磚一瓦地搭建起了富士康的簡陋廠區(qū)，打拼十余年后，終成就全球“代工之王”;深圳園區(qū)亦成為其最大的基地—3平方公里的面積，43萬的員工，郭曾稱之為“紫禁城”。

但6月8日，鴻海集團(tuán)股東會上，郭已明確表示，除將園區(qū)遷往西部外(比如重慶、成都)，也打算回臺灣尋找地點(diǎn)，把部分工廠遷回臺灣，以自動化的“無人工廠”運(yùn)作。

曾固若金湯的“紫禁城”出現(xiàn)動蕩;昔日城中“帝王”，終于要走出“紫禁城”。

城中到底發(fā)生了什么?富士康與郭臺銘未來的托身之所在哪里?在郭氏之后，鴻海(富士康母公司)這家千億級企業(yè)如何承續(xù)下去?《中國企業(yè)家》記者一個月內(nèi)三赴富士康，幾度深入園區(qū)，遍訪其客戶、供應(yīng)商、競爭對手，高管(臺干及陸干)、中層、員工及郭的朋友，當(dāng)?shù)卣賳T、專家，全方位還原“代工之王”如何一步步走到困守愁城的今天。

新生代

2007年之前，一線工人中尚有大量“60后”、“70后”作為緩沖層。事情開始發(fā)生變化，是在2008年。由于其時集團(tuán)高管的注意力均在外部的“全球金融危機(jī)”上，他們完全沒有意識一個更大的沖擊——“85后”、“90后”登場，并迅速成為一線工人主體

5月26日下午5時，深圳寶安機(jī)場。

當(dāng)《中國企業(yè)家》記者乘坐的航班降落并滑行時，兩百米外，一架灣流G550私人噴射機(jī)艙門大開，工作人員正做起飛準(zhǔn)備，尾翼上的號碼B99888清晰可見。—這是鴻海集團(tuán)董事長郭臺銘3個月前買下的第五架私人飛機(jī)。

此刻，郭正端坐于一輛老式豐田車上(花幾十萬購得，開了十幾年，后期裝飾費(fèi)用超百萬)，從龍華趕往機(jī)場。半小時后，他將乘坐這架飛機(jī)飛回臺灣。

這一天，在深圳龍華富士康園區(qū)，郭臺銘只停留了5個多小時。他的眼袋清晰可見，自稱“已一個多月沒有睡好覺”。一天前，他本來正在臺灣阿里山陪前來訪問的四川省委書記劉奇葆，但當(dāng)晚在深圳園區(qū)發(fā)生的第“11跳”，終于讓他如坐針氈。

于是，郭忙里抽身飛臨深圳，親率近百名外媒記者，分乘六輛大巴從機(jī)場浩蕩蕩“殺”到龍華，其場景令見慣大世面的富士康高管也不由驚呼。

上午11點(diǎn)，郭臺銘一進(jìn)園區(qū)即緊急召集幾位中高層開會，以安排記者的參觀路線。當(dāng)有人向他建議另外一條路線時，他頗為不屑，大聲訓(xùn)斥：“就聽我的，我是總導(dǎo)演!”或許，他自信這將是一次成功且必要的危機(jī)公關(guān)。臨了，他不忘提醒道：“我們要嚴(yán)防第十二跳!”

半小時后，參觀開始。200多位記者緊緊簇?fù)碓谒車?，還有千余名欲一睹“郭董”風(fēng)采的員工，場面之混亂，以至一位記者丟了9000元現(xiàn)金，更有臺灣一家電視臺的記者被擠倒，攝像機(jī)掃過郭臺銘的臉頰。郭對周圍的嘈雜恍若不聞，自顧自地逐條解釋貼在墻上的規(guī)章制度，他一開口，周圍立刻鴉雀無聲。“我們不是血汗工廠，”他半開玩笑說，“你們才是血汗媒體。”

下午1點(diǎn)半的心理學(xué)家座談會，“總導(dǎo)演”也臨時決定讓記者們聽一聽。“我除了道歉還是道歉，除了痛惜還是痛惜。”他緩緩地連鞠三躬，“現(xiàn)在最怕晚上11點(diǎn)后接到電話，噩運(yùn)一直在考驗我們的運(yùn)營能力。”

然而，事態(tài)沒有按照“總導(dǎo)演”設(shè)計的方向發(fā)展，當(dāng)天深夜11：50，剛回臺灣的他再次接到了他最不愿意接到的電話：半小時前，“十二跳”發(fā)生了。

第二天下午，“B99888”又飛回深圳。

這一代

全是人，像擰開自來水龍頭一樣。

園區(qū)右側(cè)的甬路上摩肩接踵，一張張年輕的臉挨得如此之近，可以聞到彼此頭上洗發(fā)水的味道。要走出大門，去往污穢不堪的大排檔，巴掌大的草坪或者貧民窟一般的狹小宿舍，先要通過幾排狹窄的門禁通道。刷卡機(jī)像蜂巢一樣響個不停，保安如工蜂般忙碌，他們還得例行檢查每個人的皮包或手提袋，人數(shù)太多，也只能粗略一看。

每天黃昏乃至晚上，深圳“關(guān)外”會出現(xiàn)中國最壯觀的散工潮。

創(chuàng)造它的，是富士康。富士康在深圳有兩個園區(qū)，觀瀾與龍華;觀瀾面積約1平方公里，龍華園區(qū)則為2.3平方公里，兩個園區(qū)加起來，與清華大學(xué)面積相當(dāng)，而其中員工超過43萬人，接近一座中等城市的總?cè)丝凇?/p>

自今年1月23日至5月26日，兩個園區(qū)共有12名員工跳樓自殺，平均年齡不到21歲。據(jù)稱，來自工作、家庭、社會、健康、情感的種種壓力，擰成壓倒這些員工的“最后一根稻草”。不過，令富士康許多人至中年的主管困惑的是，這些所謂的壓力，與他們所經(jīng)歷的人生磨難相比，根本不是什么邁不過去的檻兒。

郭臺銘曾表示對年輕人生活方式的不理解，2009年9月，他赴重慶考察基地時說，如今年輕人將精力過多放在網(wǎng)絡(luò)游戲、交友網(wǎng)站上，這樣等于“謀殺時間”。并以自己的經(jīng)歷佐證，“只要找一份與理想和興趣相符合的工作，一天工作15個小時也不會覺得累”。

“干嘛把我們說得像外星人?憑什么給我們蓋戳?”20歲的劉德滿(化名)討厭那些把自己定位在“90后”的評價，他是富士康的一線作業(yè)員，郭臺銘一天工作15個小時，不玩網(wǎng)絡(luò)游戲的生活讓他覺得匪夷所思，“那樣活著還有什么意思?”他說。

劉的任務(wù)是焊電路板，他必須警惕焊點(diǎn)不光滑或漏焊。“如果老大(生產(chǎn)線基層主管)訓(xùn)我，一次兩次就忍了，真罵急了，我就回罵他一頓，最多不干了。”他拿起超市貨架上的一包煙，做了個拍的動作，“臨走前，說不定會偷偷給他一磚頭。”

劉德滿來自安徽，45歲的父親在東莞玩具廠打工。他有些看不起父親，玩具廠去年欠父親20天加班費(fèi)，去討薪，被推倒在地，父親站起來土也沒撣，一言不發(fā)回到流水線上。

富士康在中國大陸員工總數(shù)超過80萬，照當(dāng)前的擴(kuò)張速度，今年底，總數(shù)會接近100萬。一線員工中85%都與劉德滿年齡相仿，是85后，他們是支撐“紫禁城”的新基石。

“20歲出頭的年輕人走進(jìn)工廠，他們的首要目標(biāo)是什么?他們的長遠(yuǎn)期望是什么?他們中多數(shù)來自比較落后的農(nóng)村，怎樣適應(yīng)深圳這樣一個快節(jié)奏發(fā)展的城市?又怎樣適應(yīng)富士康這樣一個既是高科技，又屬于高勞動密集型的工廠?我們?nèi)绾蝿?chuàng)造更適應(yīng)他們的工作氛圍?”富士康集團(tuán)行政總經(jīng)理兼商務(wù)長李金明對《中國企業(yè)家》列出了一串問號。幾十萬人生產(chǎn)之外的生活，全部由李負(fù)責(zé)，有人戲稱他為“富士康市市長”，他現(xiàn)在卻是“最痛苦的市長”，煙一根接著一根。

“富士康條件確實不錯，就是不好玩。”長沙姑娘陳紹萍(化名)說，她在工廠附近一家名為“繽紛島”的足療店上班，之前在富士康工作過兩個月。在工廠，算上加班費(fèi)每個月能掙1600元左右;在足療店，能多掙近1000元。工廠包吃包住，連洗衣服也免費(fèi)，其實裝進(jìn)口袋的錢差不多。只是，每天固定時間起床，沿著固定路線上班，穿著同樣的工裝，在冰冷的機(jī)器前重復(fù)同樣的動作，確實“不好玩”。和她在一起的姐妹，七八個都是富士康的前工友，還有來自華為或比亞迪的。

“不好玩”的工廠里，如果情感能夠通過交流得到釋放，悲劇可能扼殺于萌芽，只是交流也是個奢侈品。

富士康工會副主席陳宏方發(fā)現(xiàn)，許多年輕工人剛學(xué)會用QQ，就能在虛擬世界里口若懸河，面對面交流時卻陷入沉默。同一車間的工友有上百人，多數(shù)人交際圈子還是老鄉(xiāng)或戀人。

此言不虛。5月14日晚，《中國企業(yè)家》記者參加了富士康“2010年度勵志大會”。大會的高潮是，只要誰能說出全部室友的姓名、電話，就立刻獎勵1000元，臺下當(dāng)時坐著至少幾千人，一時間躍躍欲試、交頭接耳、四下打聽，但最終，僅有三人跑上臺。

在富士康工作11年并于2003年“SARS”期間升任衛(wèi)生部長的芮新明，對此也深有感觸，“新一代員工非常自我，不關(guān)心別人。到了富士康，我的圈子還是以前的，為什么去網(wǎng)吧，跟以前的朋友聊，跟男朋友聊?這就是社會價值觀出現(xiàn)問題了。以前可能靠一些傳統(tǒng)的價值觀和理念，現(xiàn)在是利益紐帶，但是你又改變不了。”他對《中國企業(yè)家》反問道，“富士康能改變的了嗎?”

事實上，許多人與家庭之間的“臍帶”，也已被剪斷。有人來到深圳后，兩三個月都不給家里打電話，家長把電話打到工會，陳宏方只好滿廠跑著找人。在富士康PCEBG部門，本刊記者隨機(jī)對20多名工人進(jìn)行調(diào)查，他們平均年齡21.7歲，入職時間平均187天，其中給父母寄錢的有7人，認(rèn)為家里不需要自己賺錢的有9人。

陳宏方印象深刻的一個例子是：有個一線員工，每月算上加班費(fèi)不過1000多元，卻給家里要了3萬多，買了輛奇瑞Q3。按照級別，他無法在園區(qū)內(nèi)停車，只好每天把車停在外面，每月付出一筆不匪的停車費(fèi)，加上油錢，工資就所剩無幾。陳非常納悶，就去問他為什么買車?員工回答，“以前在家，老爸有車我經(jīng)常開。沒什么大不了的，有車方便，經(jīng)常帶同學(xué)們?nèi)ザ碉L(fēng)。”陳反問：“可你的工資連消費(fèi)都夠不啊?”對方說：“不夠找家里要。”

富士康集團(tuán)資深副總經(jīng)理何友成是眼看著深圳園區(qū)從無到有發(fā)展起來的，他對新生代員工的印象同樣反差巨大。“以前小孩子離職會算得精準(zhǔn)，我領(lǐng)好錢再離開。現(xiàn)在不是，他不告訴你，錢也不要了，甚至他的行李包包都可以不拿。”他對《中國企業(yè)家》解釋說，不要行李，是因為按富士康的規(guī)定，離開宿舍要辦離職手續(xù)。類似情況多了，公司不得不另出規(guī)定：如能聯(lián)系上本人，會幫他照看4天的行李;無法聯(lián)系上的，會幫看7天行李，“再沒有拿走我們就處理掉了。”

自殺的員工，多數(shù)入職時間很短，有的不過20天。“他們都在家庭的呵護(hù)中長大，當(dāng)走向社會，需要經(jīng)歷以自我為核心的家庭環(huán)境到以集體為核心的組織環(huán)境的轉(zhuǎn)換，容易在轉(zhuǎn)換中產(chǎn)生精神危機(jī)，孤僻而焦慮。”華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長彭劍鋒分析說。

而據(jù)他近期對東莞制鞋企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)離職率最高的也是上班不足半年的新員工，“跳槽或跳樓，都暗示了不能用上一代工人的標(biāo)準(zhǔn)，來衡量新生代工人的職業(yè)適應(yīng)能力。”

那一代

22年前，從深圳到廣東的豐順、澄海，走107國道要一路顛簸十幾個小時(如今3個多小時)。時任人事訓(xùn)練部副理的臺灣人何友成，就是沿著這條路跟著孫廠長來到了他的老家。富士康當(dāng)時設(shè)定的招聘條件是：必須高中畢業(yè)。孫廠長熱心張羅，方圓幾個村很快就有700多人來應(yīng)募。最終，何選定了128個員工。

—鴻海帝國的奇跡，就是靠這樣一代蒙昧而年輕的農(nóng)民工打下基礎(chǔ)的。

當(dāng)時，促使郭臺銘做出“移師大陸”這一決定的，是1986年臺灣開始的第三次經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，并以產(chǎn)業(yè)升級和拓展美國以外的外貿(mào)市場為目標(biāo)。這一年，臺灣制造業(yè)雇員月平均工資比上年增長15.8%，分別高出當(dāng)年經(jīng)濟(jì)增長率和勞動生產(chǎn)率4個與8.5個百分點(diǎn)，以后更逐年攀升;同時，大批年輕人也不愿到艱苦的制造業(yè)企業(yè)，到1980年代末，在臺灣聘一個人的薪水，在大陸可聘12-15人。彼時，創(chuàng)立14年的鴻海不過300多人，不得不對人力成本斤斤計較。

為此，郭臺銘曾去東南亞考察過，也到大陸考察過三四次，又利用其祖籍山西的人脈進(jìn)行調(diào)研后，判斷這里才是自己的“福地”。最初，他將廠址設(shè)在深圳寶安區(qū)西鄉(xiāng)，后搬到南山區(qū)蛇口，和當(dāng)?shù)卦S多企業(yè)一樣，以來料加工為主。那時，蛇口有一塊醒目的巨大宣傳板，寫著“空談?wù)`國，實干興邦”，郭每次經(jīng)過，都頗有感觸。

何友成清楚地記得，鴻海高層對在大陸設(shè)廠的潛力都無異議，也發(fā)現(xiàn)兩地落差沒有想象那么大，唯一擔(dān)心就是大陸勞動力素質(zhì)能否滿足需求。“你不好講他們笨，只能講那是一種純樸，那時工人有兩個特點(diǎn)：第一領(lǐng)悟力差，必須手把手地教;第二比較羞澀，不愿意表達(dá)。”

身處丘陵地帶，交通閉塞，首批“學(xué)生工”的社會知識幾乎一片空白。招工時有個簡單測試，給每人一張白紙，讓他們畫出心中的火車或者船，很多人在紙的一角畫了小舢板，拇指大，他們以為，真船就像課本上印的那么大。

到1990年，富士康也不過1800名工人。它的食堂有桌凳，可剛進(jìn)廠的工人還是蹲在墻角，而且，必須找到老鄉(xiāng)一起吃才覺得香。多數(shù)人說話粗聲大嗓，宛如鄉(xiāng)下;不習(xí)慣沖馬桶，每天都要堵幾次。

為此，郭臺銘下令，第一要務(wù)是“把人教育好”。富士康很多規(guī)矩也從此而來，從基本生活習(xí)慣開始，要求見面打招呼，不許隨地吐痰、大聲喧嘩等。好在公司還小，一個組長差不多每天用二十分鐘就能和所有下屬聊一遍。在周圍小廠還是一個床位兩個人睡(夜班跟早班的人輪流)的時候，富士康就建起了八人一間的宿舍，配有小課桌、臺燈。當(dāng)時，這讓員工挺滿意，下了工，就乖乖待在房間里。

“如果說工作壓力，那時才是真大呢!”何友成記得，即使最簡單的動作也要手把手教，往往一個簡單動作也要訓(xùn)練三天。富士康早年以小零件起家，自動化程度不高，料號又多，必須使用人工。但是，“多難的工作都能克服，也沒什么埋怨。那個年代真的沒什么埋怨的。”何感嘆說。

當(dāng)時，普通工人工資120多塊錢。當(dāng)時工人出來都是為了替家里掙錢，公司包吃住，有的工人一個月就花五毛錢。每逢周日，郵局門前都排起長隊，匯款單上有的是120.4元，有的是120.6元，連幾毛錢都要匯回去。

1992年，鄧小平“南巡”，郭臺銘認(rèn)為應(yīng)“邁開大步，否則就慢了”，他決定把臺北的“一級部隊”開進(jìn)來。富士康的臺干，1988年時不過三位，到1996年已近40位。同在1992年，公司規(guī)模擴(kuò)大，為提升基層主管素質(zhì)，富士康嘗試招收大學(xué)生，不想在武漢華中理工大學(xué)碰了釘子。老師問：“你們有沒有戶口指標(biāo)?”一句話把他們問住了。

不過，這阻擋不了富士康的腳步。1992年，其員工規(guī)模還是2000人，到1998年前后，已首次達(dá)到了一萬人。“爬坡還是很快的，后面我們應(yīng)該是在1995年以后就飛速發(fā)展了，三千、五千這樣在翻。”何友成回顧說，到2002年前后，員工即突破了10萬人。在1998年，富士康也開始走出深圳，第一站是昆山;12年后，昆山園區(qū)的員工已達(dá)到7.8萬人。

人才需求高峰時，富士康曾和全國近1800多所職業(yè)學(xué)校密切合作，深圳園區(qū)招工目標(biāo)鎖定于江西、湖南、湖北、四川四個省份，更遠(yuǎn)的地區(qū)，例如河南，盡管勞動力資源豐富，可是擔(dān)心員工假期回家后就不再來了，沒有大批量招募。

2000年以后，“80后”開始加入。不過，直到2007年之前，一線工人中尚有大量“60后”、“70后”作為緩沖層。在1997年加盟的李金明(現(xiàn)任富士康集團(tuán)行政總經(jīng)理兼商務(wù)長)看來，“那時工人相對好管，其實也是管轄幅度沒這么大，沒這么復(fù)雜。你說難不難?都難，每個階段都有每個階段不同的問題。”

李金明真正感覺到員工的變化，是在2008年。不過，由于其時集團(tuán)高管的注意力均在外部的“全球金融危機(jī)”上，一開始完全沒有意識一個更大的沖擊接踵而至—“85后”、“90后”登場，并迅速成為一線工人主體。

“金融危機(jī)工作機(jī)會少了，大家應(yīng)該是更珍惜工作機(jī)會。”李對《中國企業(yè)家》回顧說，恰恰相反，大批員工將富士康當(dāng)“跳板”，待上三兩個月，行李都不拿就走了。

特別是金融危機(jī)后期，制造業(yè)再次擴(kuò)張產(chǎn)能，珠三角用工緊張的情況幾可與1980年代末的臺灣相比。富士康月均員工流失率達(dá)到12%左右，一年下來工人換血率近60%，而周邊小廠有的則高達(dá)90%，富士康不得不一反之前主要依靠學(xué)校的做法，放開了社會招聘。

如今，富士康每天要面試基層管理者、工程師200余人，普工每天2000-3000人。“來應(yīng)聘普工的，只要看起來身體沒有什么疾病，就都可以入職，而且我們很少解聘，一般都是員工主動辭職。”富士康集團(tuán)黨委副書記李永中對《中國企業(yè)家》說。

富士康隱隱覺察到舊的工廠秩序會改變—他們每年都會做員工結(jié)構(gòu)變化分析報告，然而，出乎他們意料的是，沖突竟會以如此慘烈的形式發(fā)生。

5月14日，在IE學(xué)院一樓的一間大教室里，我們看到，至少350名新員工，在講臺上老員工的指揮下簽勞動合同，許多人眼里透露出的是新鮮感。其時，外界正忙于炒作3天前發(fā)生的“第8跳”。

“覺醒的一代”

5月26日，在郭臺銘離開深圳一小時后，深圳市政府在市民中心召開了一個發(fā)布會。

“這些員工大多屬于‘80后’和‘90后’，思想觀念不成熟，涉世不深，經(jīng)歷磨煉不夠，心理比較脆弱，對情感糾紛、環(huán)境變化、工作生活壓力調(diào)節(jié)能力不夠。”深圳市政府秘書長李平總結(jié)跳樓事件時說。

但這群工人的另一面是，“一代人會比一代人強(qiáng)，轉(zhuǎn)型時期，他們的心智模式有一些改變，這種改變恰恰未必是壞事，以自我為中心的人，往往原創(chuàng)能力更強(qiáng)。”彭劍鋒自嘲：自己這一代人，是最虛偽的一代，見人說人話，見鬼說鬼話，“80后、90后起碼不會活在人格分裂中，比我們自由、自在、真實。”

5月15日，我們參加了龍華園區(qū)的“快馬加鞭”專案表彰會。26名工人獲得高額獎金，附加獎勵是公司出資邀請他們父母來深圳游玩。而他們獲獎，不過是在一線節(jié)省成本、提高效率的小竅門;這一活動，富士康共收到員工的19萬份投稿，每4個工人就有1人參與。“2000年之前雖然也一直引導(dǎo)創(chuàng)新文化，但氛圍和現(xiàn)在沒法比。”何友成回憶。

相比在工廠踏踏實實、任勞任怨的父輩而言，新生代工人的“不安分”，是“進(jìn)化”而非“退化”。一位匿名接受采訪的跨國公司高管甚至認(rèn)為，跳樓事件某種程度上也是青年工人覺醒，不再認(rèn)同為流水線的極端表現(xiàn);極端固不可取，但管理者必須讀出“覺醒”背后的隱喻，因為，“我們都將面對‘覺醒’的一代。”

“在臺灣，許多企業(yè)都開始思考如何管理‘草莓族’。”臺灣皇冠集團(tuán)董事長江永雄對《中國企業(yè)家》說。“草莓族”一詞發(fā)明者是臺灣作家翁靜玉，形容那些外表看似光鮮，但卻需要小心呵護(hù)，不能磕碰的年輕人。制造“草莓族”的流水線并不僅在于工廠，人本來是社會“流水線”的產(chǎn)品，制造這一代青年工人的社會“流水線”，是在工業(yè)化、城市化、現(xiàn)代化的震蕩中高速運(yùn)轉(zhuǎn)的。

富士康衛(wèi)生部長芮新明也認(rèn)為，員工至少已在包括家庭、學(xué)校在內(nèi)的社會層面生活了18年，企業(yè)對他們的影響，短的不足一個月，長的不過三兩年;但最終為員工極端行為買單的，恰恰是企業(yè)。

“我不認(rèn)為入職半年或者三個月以內(nèi)的員工，因為我們公司的環(huán)境、工作壓力導(dǎo)致了他們的極端行為。你說壓力有沒有，肯定是有壓力的。”芮新明表示，深圳衛(wèi)生部門及全國自殺預(yù)防的專家都來調(diào)查過。“我們現(xiàn)在正在做一個‘心理學(xué)尸體解剖’，投入很長時間，很大人力、物力，對死者的朋友、工友、家屬做詳細(xì)回訪。這里面一定會有痕跡的。”

珠三角一帶的制造業(yè)，主要是以內(nèi)地勞動力為主。而在大陸其它園區(qū)，富士康則以就近招收員工為主。比如重慶基地，郭臺銘最近甚至號召數(shù)萬重慶籍員工回鄉(xiāng)。

在深圳，新生代員工很難產(chǎn)生“歸屬感”。2008年深圳市舉辦職工技術(shù)運(yùn)動會，規(guī)定每個項目前20名可以轉(zhuǎn)戶口，叉車比賽中富士康有13個員工進(jìn)入20強(qiáng)，令富士康工會副主席陳宏方吃驚的是，沒有人愿意要戶口。獲獎員工反問，“我買得起深圳的房子嗎?我在深圳養(yǎng)的起小孩嗎?要戶口有什么用?”其實，深圳市民所享有的公共資源、保險福利依然很有誘惑力，只是這跟生活成本相比，就黯然失色，許多年輕人也不愿意沉淀下來。富士康最后只能提高獎金，深圳市獎3000塊，富士康內(nèi)部獎5000，皆大歡喜。

“富士康是小社會，我們應(yīng)該請求大社會的資源來支持。”何友成說。作為公司，富士康顯然不具備承擔(dān)管理規(guī)模如此龐大人口的行政資源及社會資源。

以龍華園區(qū)的人口規(guī)模，應(yīng)設(shè)立一個專門的公安局。但按相關(guān)規(guī)定，30萬人均屬“流動人口”，實際只有三個派出所的警力(部分進(jìn)駐園區(qū))。每逢富士康發(fā)薪，總有搶劫血案發(fā)生，最后的解決之道是：警方派出90人，另出400套警服、摩托車，授權(quán)富士康的400名協(xié)警使用，以維護(hù)治安。

此外，深圳市人口上千萬，精神類專科醫(yī)院僅有康寧醫(yī)院一家，專業(yè)醫(yī)護(hù)人員不到500個，僅為富士康服務(wù)都不夠。為此，富士康不得不出錢培養(yǎng)100位心理咨詢師，考證上崗。

“我感覺員工下了班，一出廠區(qū)就像進(jìn)了‘貧民窟’。”芮新明感嘆，“正在談戀愛的年輕人，連個電影院、公園都沒有，只能在地攤上打桌球。”園區(qū)宿舍有限，部分工人須租住在廠外，居住條件很差，有的房子一層樓被隔成兩層，人都站不直腰。而自殺者中，至少一半曾住在廠外。

“十年前員工發(fā)牢騷：我好累，不想活了，我們聽了不太當(dāng)回事，他也就是發(fā)發(fā)牢騷，不過現(xiàn)在聽到這種話渾身汗毛都豎起來了。”何友成苦笑。連續(xù)發(fā)生6起跳樓事件的5月份，富士康阻止的自殺傾向事件實際不低于上百起。陳宏方略顫抖地展示了一條短信，一個員工問：跳樓最高可以賠多少錢?這筆錢怎么給?

“80后”、“90后”所處社會環(huán)境的改善是個系統(tǒng)工程，焦頭爛額的富士康顧不上抱怨，當(dāng)務(wù)之急是控制住自殺情緒蔓延態(tài)勢。他們甚至采取“最笨“的辦法，掏出數(shù)億元，日夜加班，為園區(qū)上百棟、150萬平方米的宿舍樓上裝防護(hù)網(wǎng)，以切斷“死亡通道”。此外，還在80萬員工中推行“相親相愛小組”，以產(chǎn)線或宿舍為單位，每50人一組，選出組長、副組長。“組長就要關(guān)注這50個人，因為他們有一定的聯(lián)系，要發(fā)現(xiàn)異常，要解決異常情況。”陳宏方說。

雖然調(diào)查顯示，自殺與工作壓力沒有直接聯(lián)系。但當(dāng)這一代既出色又出格的年輕人成為主角，無限擴(kuò)大的規(guī)模就成了富士康自己的對手，它必須轉(zhuǎn)變。

“總裁我”

他向來敢做敢想，快意恩仇，常呈現(xiàn)出截然相反的兩面：既嚴(yán)苛又寬容，既節(jié)儉又慷慨，既暴躁又溫和，既狡詐又單純。他最大的對手是自己

5月28日12點(diǎn)，會議室的門開了，郭臺銘陪一位官員走出來，表情謙恭，甚至木然。他穿一件深色西裝，面色蒼白，行動遲緩，似又憔悴幾分，記者叫他兩次，他居然沒有聽見，后來才緩緩回過頭，連說：“對不起，對不起，我們實在不方便，不方便。”

他無心回答任何問題，只自顧自地念叨著，“關(guān)愛，關(guān)愛，關(guān)愛，關(guān)愛”，“(我們現(xiàn)在)還是要首要處理這個事。”那一刻，令人感覺“成吉思汗”也會傷透腦筋、無可奈何。

一輛豐田商務(wù)車停在大門口，郭臺銘安排諸位高管上車：“李金明坐這兒，何友成坐那兒……”略帶顫巍巍的動作中，仍透露著家長式的尊嚴(yán)與風(fēng)度。幾位高管依次上車后，他跟著上車，面向?qū)Ψ阶?，車門緩緩關(guān)上時，他又向外望了一眼，神情復(fù)雜。他看慣風(fēng)起云涌，數(shù)十年都在逆境中拼殺，可此刻，誰又能讀懂這位60歲老人的心?

在集團(tuán)內(nèi)部，跳樓事件代號為“TL”。郭的一位朋友透露，“‘TL’是郭臺銘遭遇的最痛苦挑戰(zhàn)。之前有過更困難的局面，但他至少知道對手在哪里，癥結(jié)在哪里。知道對手，他總能夠擊敗，知道結(jié)，他總能夠打開，可現(xiàn)在他面對的是一個看不見、摸不到，又不知什么時候跳出來扎你一槍的敵人。”

雙面性

郭臺銘所欣賞的大陸企業(yè)家任正非三年前也曾面對類似敵人。華為與富士康一墻之隔，同樣以管理嚴(yán)格著稱，2007年前后因連續(xù)發(fā)生員工跳樓、猝死事件，社會評價跌至極點(diǎn)，整個公司生產(chǎn)經(jīng)營都產(chǎn)生紊亂。任痛定思痛，反思很久，并寫下“管理的灰度”一文。

任正非寫道：一個領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。他認(rèn)為，如果變革太激進(jìn)、太僵化，沖破阻力的方法太苛刻，其實就是缺少灰度。有時方向雖然堅定不移，但并非一條直線，甚至?xí)澮粋€圈。

任正非、柳傳志、張瑞敏，這些中國大陸企業(yè)家，他們所創(chuàng)立的企業(yè)規(guī)模雖遜于郭臺銘，但在細(xì)細(xì)咀嚼自己的痛苦后，通權(quán)達(dá)變的智慧，卻在郭臺銘之上。

郭臺銘是一個缺乏“灰度”的人，這是他最大的優(yōu)點(diǎn)，也是他最弱的軟肋。

他一生敢做敢想，快意恩仇，因缺乏灰度，常呈現(xiàn)出截然相反的兩面，既嚴(yán)苛又寬容，既節(jié)儉又慷慨，既暴躁又溫和，既狡詐又單純。這是一個發(fā)脾氣時令人做夢都不想遇到的老板，也是一個在發(fā)獎金時令人做夢都希望遇到的老板。

郭臺銘罵起下屬來毫不留情，雖然臟話只限于“他媽的”，動作僅限于摔杯子，不過聲音洪亮，氣勢逼人。而且他只罵最親近的人，如果一個低階主管犯錯，他很少直接指責(zé)，而是把其上司傳喚來，罵個狗血噴頭，面色蒼白的低階主管就一直站在旁邊。“那滋味真是比罵我難受多了。”一位有過這種“慘痛”經(jīng)歷的課長說。

對某些道德標(biāo)準(zhǔn)，他達(dá)到了“潔癖”的程度，例如誠實、信用、責(zé)任心等，要是他認(rèn)為一個下屬道德上存在這些瑕疵，那對方也就離出局不遠(yuǎn)了。郭臺銘一直對比亞迪董事長王傳福心存不滿，原因之一是他認(rèn)為王在競爭中采用了不光彩的手段，富士康與比亞迪那場曠日持久的官司遠(yuǎn)未結(jié)束。

郭臺銘樹敵無數(shù)，不僅與他兇猛的商業(yè)策略有關(guān)，往往也是口無遮攔。巴菲特投資比亞迪之后，郭臺銘就公開質(zhì)疑，隔空發(fā)問其是否敢開比亞迪的車子上班。

一位跨國公司高管曾是郭臺銘的供應(yīng)商，對郭的直來直去印象深刻，“他想和你做事情，就很熱情，不想和你合作，就絕不會和你多羅嗦。”

發(fā)妻林淑如2005年去世后，郭臺銘傷心欲絕，3年后與舞蹈老師曾馨瑩再婚時，先去亡妻墳前拜祭，數(shù)度哽咽，公開說老妻在心中永遠(yuǎn)排第一，“雖然現(xiàn)在有人來接班，但她也永遠(yuǎn)是第二。”能在新婚日如此說話，可謂坦率到極點(diǎn)。

他從不掩飾性情。2007年二弟郭臺成罹患白血病病逝，一周年忌日時，郭臺銘伏案失聲，稱對不起弟弟，“別人不愿意做的事情，只有苦勞沒有功勞的事，我都叫你去做，你也忍氣吞聲做了，你最能夠體諒我這做大哥的難處。”邊說邊哭，淚灑前襟。

郭臺銘的慷慨也同樣有名。除了廣為人知的尾牙盛宴外，還常有出人意料的“揮金如土”。2010年1月22日，他從越南趕回深圳參加集團(tuán)年終晚會，晚會上集團(tuán)魔術(shù)師晁磊剛表演逃脫術(shù)，郭突然給他增加了難度，要他反拷雙手，從木箱中逃生;此前晁磊剛從未如此表演過。他讓心血來潮的老板弄得昏頭漲腦，勉強(qiáng)表演成功，郭臺銘立刻親自遞上十萬元支票，還讓他去臺北演出，環(huán)島七日游，并提出要做他結(jié)婚時的證婚人。

最能寫照郭臺銘雙面性格的，莫過于他所經(jīng)常提及的八個字“胸懷萬里、心細(xì)如發(fā)”。2002年底的聯(lián)歡會上，黨委副書記李永中將其稍加變化做了副對聯(lián)：“心細(xì)如絲釋科技奧妙，胸懷萬里領(lǐng)資訊風(fēng)騷”，郭大悅，立即獎勵10萬元，可見他這對八個字的欣賞。

郭一直努力在集團(tuán)內(nèi)營造一種道場般的氛圍，公司餐廳、廠房、宿舍、報欄上都可以看到他的“語錄”，多數(shù)以“總裁訓(xùn)示”為開頭。訓(xùn)示內(nèi)容從經(jīng)營之道到人生哲理無所不包，他或許希望借此能夠讓簡樸、堅韌、勤奮、進(jìn)取成為公司統(tǒng)一的文化，這也是他所一直篤信的價值觀。

然而，員工們似乎不喜歡那些無處不在的“語錄”。一位員工對郭臺銘印象最深的是，郭在龍華園區(qū)全體員工大會上發(fā)言，稱自己以及高階主管都要多和大家在一起，與基層員工緊密聯(lián)系，了解他們在做什么、想什么、需要什么，然后給他什么。“下面一下子就嘩然了，覺得他好了不起。”所能打動這一代年輕人的管理者，已不是個高踞在紫禁城之巔的帝王，而是愿意來到他們身邊，傾聽他們感受的人。

“總裁我”

郭臺銘的心結(jié)之一，是處理與本土干部的關(guān)系。按照他只罵“最親近人”之習(xí)慣，過去小范圍內(nèi)開會常常不讓陸干參加，擔(dān)心自己一時摟不住火，罵了陸干，惹出不必要的麻煩。再加上組織機(jī)構(gòu)中，臺干與陸干搭班子，通常是臺干為主、陸干為輔，而且臺干是與鴻海簽協(xié)議，陸干則與富士康簽協(xié)議，前者股票更多，因此常有人指責(zé)富士康對兩地的干部不公平。如今主攻內(nèi)需市場，必然要更倚重陸干。他專門做了“晉用本土干部”的講話，稱“沒有臺干，沒有陸干，只有能干。”要爭取連續(xù)三年把每年臺干派駐大陸廠區(qū)的比例減少20%。

在郭的鐵腕之下，鴻海得以在成立36年后仍持創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。

楊應(yīng)超曾委婉指出：也有很多投資人非常擔(dān)心，(鴻海)會不會出現(xiàn)像乾隆皇帝后期的情形，乾隆說什么都對，種下了中國近代由盛轉(zhuǎn)衰的因子。這種擔(dān)心并非多余，一位富士康前高管曾不客氣地說，郭臺銘過去的傲氣源自自信，近年來傲氣源自自負(fù)，“有時會不切實際。”

事實上，郭臺銘并非每一次投資都精準(zhǔn)，十年來，平均每兩年出現(xiàn)一次投資失誤。“有時是因為他決策快，有時是因為他高估了市場份額，有時候是因為上當(dāng)受騙。其他同仁會對投資的案子提供意見，最后的決定通常他還是自己做，他的決定也簡單，往往就兩個字—‘干吧’!”

在沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“鳳凰計劃”中，鴻海前前后后大概虧掉了2億美元。

翻閱郭臺銘講話可知，他習(xí)慣自稱為“總裁我”，一篇講話中有時要出現(xiàn)十多次，這個有點(diǎn)奇怪的自我稱謂，也將他對“帝王氣息”的追逐顯露無疑。

2009年11月26日，郭臺銘請大陸客人一起逛臺北夜市，問好、握手、合影、簽名的人把他圍了個水泄不通，有的攤主免費(fèi)塞給他水果，稱看到他就會給自己帶來財氣，600米的夜市，他走了兩個多小時。同行的國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)所所長陳小洪問周圍的人，為什么這么喜歡郭臺銘，答案中重復(fù)率最高的前三條是“帥氣、成功、有愛心”，尤以女孩子如此回答的居多。

彼時的郭臺銘，與記者在深圳五洲賓館見到的簡直判若兩人。在這場風(fēng)波之后，他愿意走出自己的紫禁城嗎?

我為何從新干班出走？

文 | 本刊研究員 王勇

我2004年7月加入富士康，是2004屆新干班(新世紀(jì)儲備干部培訓(xùn)班)的成員，下過工廠，做過研發(fā)，2006年7月離職。

新干班是富士康一個特殊群體，是為快速培養(yǎng)優(yōu)秀基層技術(shù)及管理干部，實現(xiàn)集團(tuán)人才本土化、科技化、國際化戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種選材、育才的模式，被視為“總裁門生”。相對于其它方式招募的人員，“新干班”在薪資、待遇上都受到了有意識的傾斜和照顧。

但是，盡管新干班確實為富士康輸出了不少人才，總體上卻沒有起到設(shè)計這一制度時想要的效果。工作滿兩年，新干班會成批離職;在不少基層員工眼中，富士康花費(fèi)精力最大的是新干班，離職率最高的也是新干班，“富士康的聲譽(yù)，可以說一多半是被新干班敗壞的”;在很多中高層管理者眼中，新干班不知稼穡艱難、只知抱怨不懂感恩，以至于出現(xiàn)了一個諷刺性的稱呼“心肝班”。

不過，看懂了這一群體，或許就看懂了富士康今天所遭遇的管理沖擊。

“廣種薄收”的初衷

“我對錢早就無所謂了，現(xiàn)在是想為中國做點(diǎn)事，為中國培養(yǎng)一批人才。為達(dá)到這個目標(biāo)，總裁我不惜大手筆的投入!”郭臺銘曾公開對我們說，他計劃在2008年退休，退休前要為中國培養(yǎng)出三萬名有國際化視野和技術(shù)能力的工程師、管理者。

“我希望二十年后，中國乃至世界的IT企業(yè)、科技行業(yè)、制造行業(yè)的高層管理人員，都曾是富士康新干班成員，都是富士康培養(yǎng)出來的!”這是郭臺銘設(shè)立新干班的初衷，并于2003年起開始擴(kuò)招。2003屆新干班，人數(shù)不足600，2004屆突破了1000，2009年招收的人數(shù)則是9000人。

他是這么說的，也是這么做的。在培訓(xùn)上，富士康堪稱大手筆。它練的是“童子功”，但卻是填鴨式的灌輸。如果你天資不錯，又肯學(xué)，它能在一兩年內(nèi)把你的眼光提到世界級水平，但這些東西只有在你升到中高層主管職位上(至少七八年時間)以后，才會感覺到重要。同樣，每個新干班成員都要被放在產(chǎn)線實習(xí)半年，跟一線工人一樣勞動，其用意是要他們了解產(chǎn)線生產(chǎn)實際和周邊服務(wù)單位的日常工作，為進(jìn)入辦公室工作積累基層經(jīng)驗。

但是，大規(guī)模放開招新干班很大程度上是郭總“想為中國做點(diǎn)事”的夢想所致，人資、基層管理者及企業(yè)文化根本沒有做好準(zhǔn)備。據(jù)我所知，很多中高層領(lǐng)導(dǎo)對此都持反對態(tài)度，幾乎是郭總一人意志所決定的，這可以理解為他拍腦袋決策，當(dāng)然也足以說明他過人的戰(zhàn)略眼光，富士康每年以30%-60%的速度增長，培養(yǎng)一批子弟兵是未雨綢繆，盡管中間有個時間差，但也可以“廣種薄收”。

但所有人都忽視了很重要的另一面：2003-2007這一批新干班，是80后、90后的先頭部隊，富士康無意中將這樣一批人聚集起來并形成了合力。他們幾乎是中國經(jīng)濟(jì)社會學(xué)里有名有姓的“第一代”，此前中國商業(yè)社會幾乎沒有“世代”觀，從價值觀上就與創(chuàng)造了富士康成長奇跡的60后、70后有矛盾，企業(yè)文化也會受到前所未有的沖擊。

我們那屆新干班抱怨最多的，集中在三件事情上：義工、填鴨式的培訓(xùn)和產(chǎn)線實習(xí)。

但真正對我刺激最大的，其實是一件看似很不起眼的小事。富士康西門后面有很多小商販，他們幾乎把攤子擺到了馬路上，嚴(yán)重影響交通和環(huán)境，影響進(jìn)出海關(guān)的車輛正常運(yùn)行。屢禁不止，有一天郭臺銘下令：所有富士康員工不得在那一帶消費(fèi)，違者開除。有人資的員工專門勸阻富士康的人去那里消費(fèi)，整整三天，昔日熱鬧的小攤立刻變得冷冷清清，門可羅雀。三天后解禁，從此所有小攤都自覺擺在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)，不敢越雷池一步。

這件事徹底顛覆了我的價值觀。一方面我確實討厭把攤子擺在馬路上，但限制員工的消費(fèi)不合法也不合理，可我沒有勇氣反抗，所以我感到壓抑;另一方面我又不得不承認(rèn)效果確實立竿見影。我不贊同這種做法，可我又實在想不出一個能起到相同作用的辦法。這讓我覺得自己不受尊重，讓我覺得思維分裂——我們到底是“重視溝通理解，職業(yè)化、國際化的未來之星”，還是骨子里充滿了“奴性”、一直在自欺欺人的傻瓜白癡?

兩代人的分歧

離開后我看了很多中國企業(yè)，最終發(fā)現(xiàn)：富士康的管理、制度設(shè)計是世界級的，與中國絕大多數(shù)企業(yè)和社會生態(tài)相比，人際關(guān)系相對簡單，真正實現(xiàn)了“大公司做小”和“一線決策力”，各種溝通渠道也非常健全——換句話說，它其實比大多數(shù)企業(yè)要人性化，更講求“人本管理”(絕非僅指工廠);但它同時又講究儒家文化，郭臺銘有很強(qiáng)的“嚴(yán)父情結(jié)”，給人的感覺是愛之深、責(zé)之切、求之苛，體現(xiàn)出極強(qiáng)的“家長”作風(fēng)。

這種企業(yè)文化內(nèi)在的分裂影響了制度優(yōu)勢的發(fā)揮，再加上管理和溝通方式存在問題，軟硬件設(shè)施建設(shè)、本土化建設(shè)滯后于發(fā)展速度，良好意愿在執(zhí)行時就徹底走樣。更何況，僅有設(shè)計是不夠的，80后、90后需要的不僅僅是教導(dǎo)，還需要個性化管理。

比起60后、70后，我們確實享受了太多職場上的天然便利，但剛出校園確實對生活和工作有脫離實際的夢想和要求，也難免會有異想天開的說法和做法。對待我們，管理人員慢慢發(fā)現(xiàn)用行政手段解決問題遠(yuǎn)比苦口婆心的勸說立竿見影的多，于是更頻繁的使用行政手段，于是經(jīng)常動用行政手段的干部被認(rèn)為有魄力，能解決問題。于是越來越多的人效仿，溝通渠道也越來越起不到應(yīng)有的作用。

新干班結(jié)業(yè)時，我在述職報告中曾寫了七千字詳細(xì)談?wù)撔赂砂嗯囵B(yǎng)中所存在的問題，到了離職時面對一輪又一輪的面談，卻一口咬定是“個人原因”，與公司無關(guān)，不再想談自己的看法。原因何在：1，說了有用嗎?2，越往高層越不了解下面的實際情況，不是一句兩句能談清的。3，管理人員作風(fēng)過于強(qiáng)勢，萬一自己哪句話說不好或者由于認(rèn)識上的問題出現(xiàn)偏差，不是害了自己的同事和頂頭上司嗎?有些是屬于公司體制深層次的問題，他們也無奈啊!都要走的人了，何必呢。于是只能“和和氣氣辦離職，認(rèn)認(rèn)真真走過場”。

一個國際化企業(yè)，擁有一流的制度設(shè)計，有時卻沒有人去用，偶有表示疑問的員工，反倒被視為不理解企業(yè)文化，無法融入，員工就這樣越來越成為“沉默的大多數(shù)”。表面看風(fēng)平浪靜，實際上隱患已經(jīng)埋下。員工不但沒有像預(yù)想的那樣養(yǎng)成良好習(xí)慣，反倒學(xué)會了陽奉陰違。干部也在這種情況下成長起來，無師自通學(xué)會了這種手段(只有這樣的人才會被認(rèn)為有魄力)，無良者更是吃準(zhǔn)了員工會保持沉默，手段愈加大膽，肆無忌憚地?fù)p害員工利益。

在我看來，能按照郭總“十年樹人”思路堅持到最后的只有兩種人：抗壓性超強(qiáng)且能力非凡的真正人才，以及混混日子、缺乏獨(dú)立思考能力的庸才。但無論哪一種，走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后基因里就帶著新一代人不喜歡的東西——只有高度認(rèn)同其企業(yè)文化的人才升得上去。

去中央人資辦離職時，碰到七八個跟我一屆的新干班同學(xué)，相互聊起來，大家對富士康都有一種近似的無奈：它是一家優(yōu)秀的企業(yè)，但我們都不約而同地選擇了離開。

“富士康應(yīng)該浴火重生”

一位前主管口述兩家臺企的社區(qū)管理比較

文 | 本刊記者 丁偉

編者按：

早在21年前，他就從臺灣來到了大陸，在目前全球最大的運(yùn)動鞋制造商裕元做高級主管，見證了臺商的變遷，有管理10萬多人工業(yè)社區(qū)的經(jīng)驗。裕元(母公司寶成集團(tuán))是制鞋業(yè)的“代工之王”，主要生產(chǎn)Nike、Adidas、Reebok等世界品牌，大陸地區(qū)有30多萬人，在珠海、東莞、中山、昆山等均有工廠。

2007年初，他到富士康擔(dān)任后勤高級主管，具體負(fù)責(zé)后勤采購、員工食堂、運(yùn)輸車輛及員工班車等。他最奇特的經(jīng)歷是某女明星到訪富士康，他因為安排的飯菜口味令客人不滿意而受高層批評。2009年初，他離開富士康，目前在東莞做企業(yè)高級顧問。

“范式轉(zhuǎn)換”是美國科學(xué)哲學(xué)家托馬斯·庫恩提出的著名理論。我認(rèn)為，富士康原來的管理方式已經(jīng)到了要調(diào)整的階段，需要轉(zhuǎn)換新的范式(paradigm，臺灣譯作典范)。環(huán)境跟人都在改變，如果你調(diào)整得太慢，自己企業(yè)的模式?jīng)]有轉(zhuǎn)變過來就有可能陷入危機(jī)。

我讀的是東海大學(xué)社會學(xué)，碩士論文寫的就是制造業(yè)工人的社會網(wǎng)絡(luò)。我先在彪馬的代工廠工作了3年，裕元要在大陸投資建設(shè)，我就跟著來了。我們比富士康來得早，它1992年才到深圳龍華設(shè)廠，1999年員工也就2萬人，而裕元已經(jīng)20萬人了。

有一次，郭臺銘帶著原配夫人和幾個干部來拜訪裕元總裁蔡老板(蔡其能)。因為我是行政主管，我就帶他們參觀。郭臺銘問，你們傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)怎么會有辦法管到十萬個人?如果IT產(chǎn)業(yè)也做到十萬人，我們的產(chǎn)值可能就是你們的十倍哦。我說，采用社區(qū)化管理。后來富士康也做社區(qū)化，福利很多，甚至幫員工洗衣服，但是它并沒有注重融入“社會人”的因素。

你沒辦法想象，40萬人工業(yè)園區(qū)的宿舍由一個部門來管理是否合適?富士康每天招聘三四千人，能把工人對號入座已經(jīng)不錯了，你生病的時候，7個室友沒有一個認(rèn)識的，你躲在門后哭誰管得到你?很多工人的狀態(tài)是上班時很冷漠，下班后回到“都市的叢林”……

我們專門對比了一下富士康和裕元的社區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施：兩家都有郵局、圖書館、籃球場;網(wǎng)吧、電視臺，富士康有，裕元沒有;幼兒園，裕元有，富士康沒有;富士康有診所，裕元有醫(yī)院;裕元還有員工義工、社團(tuán)。富士康社區(qū)化的管理其實差不多了，但它沒做完善的搭配，福利沒能有效轉(zhuǎn)化成員工的凝聚力、安全感、歸屬感。

在裕元，一個廠有8條生產(chǎn)線，像耐克、阿迪達(dá)斯的車間都是獨(dú)立的，有各自配套的餐廳、宿舍。這不光是工廠自己的要求，而且是來自上游品牌商的要求：如果你不遵守，你可能會丟掉訂單。

品牌的影響力是絕對不能漠視的，它對于代工廠的行為規(guī)范是“天條”，要求你加班不能超過幾個鐘頭，幾個人住多少平方米空間，要跟工會怎么樣互動……被它查到你就慘了。只要有員工傷亡，我們都要報告耐克廣州總部。它的行為準(zhǔn)則里面安全第一，第二是健康，第三是環(huán)境，有的標(biāo)準(zhǔn)甚至比中國法律要求的還要高。

我到富士康以后，就很納悶為什么傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(制鞋其實也是高科技)能做到高標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)行為準(zhǔn)則，反而高科技產(chǎn)業(yè)(其實也是組裝業(yè))做不到?最近喬布斯的談話相當(dāng)挺富士康，令人有些失望。今天只有品牌站出來，才能引領(lǐng)代工廠一起做所謂典范的轉(zhuǎn)換。但索尼、諾基亞、戴爾、蘋果對下游工廠似乎并沒有壓力及補(bǔ)貼政策……

當(dāng)年耐克、阿迪達(dá)斯其實也是被迫的。1995、1996年，在反全球化的浪潮中，媒體揭露這些一線品牌背后的“血汗工廠”，雇傭童工，超時加班，居住環(huán)境惡劣……為了維護(hù)好自己的品牌形象，耐克們開始強(qiáng)調(diào)SER(社會環(huán)境責(zé)任)，并嚴(yán)格要求下游工廠。我參加了耐克亞太區(qū)的培訓(xùn)，對于耐克的決心和力度，震撼很大。

1996、1997年，我們在工廠里推行一系列行為規(guī)范，每個分廠都要有一個SER經(jīng)理，真的非常辛苦：每一季度都要評比，得分差的就會丟失訂單;不能超時加班，但訂單還要在一定的時間完成，這對技術(shù)和生產(chǎn)部門沖擊很大。耐克說，給你們補(bǔ)貼，這些管理成本可以反映到報價里，每天的產(chǎn)量從以前大概2500雙降到1800雙，但要提升你們的技術(shù)和工人的素質(zhì)……像很多福利設(shè)施、大型污水處理廠等投入的成本，耐克也都照單全收。

根據(jù)我多年的經(jīng)驗，我覺得員工上升到一兩萬人的時候管理是最難的，企業(yè)已經(jīng)成了一個小社會。所以你的管理方式要改變，裕元15000人的時候，天天有人生病送往當(dāng)?shù)蒯t(yī)院，我們就建立了自己的醫(yī)院。當(dāng)更多的干部有了小孩，我們又建了幼兒園。我們還提供了舞臺，每周六文化廣場上有很多員工表演。我曾經(jīng)每年印5萬冊員工在車間的掛歷，他們買了寄回家，“我在耐克鞋廠做事”，很有榮耀和歸屬感……很多員工在這里一待待十幾年。這種家庭的feeling，我在富士康看不到。

我到富士康是一種機(jī)緣。在1999年那次接待郭臺銘來訪之后，有一次，富士康員工對食堂不滿意(他們包吃包住，伙食標(biāo)準(zhǔn)比別的企業(yè)高)，有位高級主管來找我聊天，我就分享了一些經(jīng)驗。后來我離開裕元，自己開了一家物業(yè)管理公司，富士康中央總務(wù)處有一個經(jīng)理位置，就請我去了。

我在富士康具體管的是辦公用品中央采購，管40萬人吃飯的食堂，管所有運(yùn)輸?shù)能囕v，管350輛員工上下班的班車。但剛開始幾個月我很難適應(yīng)那兒的文化。主管提醒我，“你到這里來就不要講裕元怎么樣了”……

當(dāng)然，富士康也做社區(qū)化管理，也有SER，也做很好的培訓(xùn)，但它大的程度已經(jīng)超過了自己的負(fù)荷能力。人家怎么稱呼郭臺銘是成吉思汗呢?他最厲害的是并購，但缺乏統(tǒng)一的文化來融合很多的生產(chǎn)事業(yè)群。每年鴻海的尾牙宴很轟動，但員工記憶最深刻的，是費(fèi)玉清、張惠妹帶走了高價出場費(fèi)。有人為郭董叫屈，“他真的投入很多，他花很多錢，他也很有心，但是這樣的方式是否能反映出員工的真正需求呢?”

很多人見識過郭臺銘的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有一次，臺灣藝人白冰冰到裕元大陸廠，蔡老板讓我?guī)綇S里餐廳就餐，說體驗一下，這是她人生難得的經(jīng)歷。而在富士康，郭臺銘請某女明星到訪，主管讓我派廚師到她家里，跟阿姨學(xué)做上海菜……結(jié)果卻因為口味不太對，我被主管叫到辦公室痛罵了一頓。

還有一次，郭臺銘到山東出差，吃了一碗打鹵面，說很好吃。一位副總又派人坐飛機(jī)去拍照片，回來調(diào)給他吃……你說我們這些做高級主管的，天天為了吃費(fèi)心思，哪一天出問題就得挨罵，這種管理方式是否需要轉(zhuǎn)變?

拋開個人風(fēng)格不談，十多年前，裕元在耐克的驅(qū)動下已經(jīng)轉(zhuǎn)變了管理典范，你跟今天的富士康做一下對比……富士康要浴火重生，客戶品牌必須要跟制造商一起來做典范再造才有可能。

對于大陸企業(yè)來說，富士康的例子絕對不會說類似的問題就不會在你的工廠發(fā)生。這個時候，中國的企業(yè)家應(yīng)該從富士康事件跳脫出來，如果你跟它很像，或者還向它的方向走去，提前轉(zhuǎn)換自己的思路跟典范，意義就在這里。

［延伸話題］

媒體：“維特效應(yīng)”的推手？

與其歸咎于媒體的推波助瀾，不如說是整個社會看客心態(tài)的負(fù)面作用，尤其是網(wǎng)絡(luò)民意所建構(gòu)的娛樂化的“擬態(tài)環(huán)境”

文 | 本刊研究部 施星輝

5月26日，郭臺銘公開表示，媒體對自殺事件的過度報道會引發(fā)“維特效應(yīng)”(Werther Effect)。在關(guān)于“跳樓”事件的公眾討論中，“媒體的責(zé)任”引起了前所未有的關(guān)注。

“維特效應(yīng)”一詞源自《少年維特之煩惱》，德國大文豪歌德在其中詳盡描摹主人公飲彈自盡的細(xì)節(jié)，引發(fā)了歐洲年輕讀者的模仿維特自殺的風(fēng)潮。美國學(xué)者菲利普斯在對1947-1968年之間美國自殺事件的統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)每次轟動性自殺新聞報道后的兩個月內(nèi)，該地區(qū)自殺的平均人數(shù)比平時多了58個，他據(jù)此創(chuàng)造出“維特效應(yīng)”的術(shù)語。

“維特效應(yīng)”，有點(diǎn)像情緒上的“流感”，該理論認(rèn)為媒體對自殺新聞的大肆渲染對于一些在生死邊緣徘徊的人具有強(qiáng)大的暗示、誘導(dǎo)性。2003年4月1日，張國榮自殺后，媒體刊載了大量報道并大肆渲染。自當(dāng)天深夜到第二天凌晨9小時內(nèi)，全港有6名男女跳樓自殺，當(dāng)月發(fā)生了131宗自殺身亡個案，較3月份增加32%;有幾名死者甚至留下遺書，寫明自殺與張國榮輕生有關(guān)。

如果說自殺行為的“傳染性”源于人類的從眾心理，那么，傳媒是否起到了信息傳遞和氛圍塑造的作用呢?

從近兩年來富士康陸續(xù)發(fā)生的自殺事件來看，近兩個月來傳統(tǒng)媒體(本文中特指大眾傳媒)的表現(xiàn)，總體上說是在延續(xù)著構(gòu)建“擬態(tài)環(huán)境”(見備注)的傳統(tǒng)使命而已，而它們在社會傳播生態(tài)中所起的作用正在被網(wǎng)絡(luò)所削弱。

網(wǎng)民的關(guān)鍵詞搜索數(shù)據(jù)，以“富士康”來搜索，百度與Google的搜索結(jié)果分別為44,600,000和34,500,000;以“富士康+跳”來搜索，分別為：5,130,000與27,000,000。媒體的廣泛報道確實起到了“議題設(shè)置”作用。最新數(shù)據(jù)顯示了自殺事件與報道密度、網(wǎng)民關(guān)注的同步性，但三者之間的相互關(guān)聯(lián)狀態(tài)，并不能顯示任何兩者之間存在因果關(guān)系，現(xiàn)有數(shù)據(jù)也不能反映出哪一對因素相關(guān)性更為重要。

隨著跳樓事件發(fā)生頻次的不斷提高，媒體的報道數(shù)量在不斷攀升。中國人民大學(xué)輿論研究所的研究顯示，從2010年1月1日至6月7日，共有33020篇新聞報道的標(biāo)題中直接包含了“富士康”。根據(jù)公開資料，2010年以來的自殺事件，最早發(fā)生于1月23日的馬向前墜樓事件，最晚一起是5月26日。其中一月1起，二月為0，三月2起，四月3起，五月則突升至6起。

從報道量分布來看，1月主要是關(guān)于富士康公司的常規(guī)報道，2月的數(shù)量最少，在5月達(dá)到峰值，共有21700條，報道的平均轉(zhuǎn)載率也同時達(dá)到了峰值。

論壇方面也呈現(xiàn)出同樣的特征，熱門的帖子隨著跳樓事件的頻出而迅速增加。1月至6月這半年間，關(guān)于富士康公司的帖子共有212998條，而5月的帖子共有133998條，超過了一半。

從圖一所示的情況來看，報道量與發(fā)帖量隨著自殺事件的實際發(fā)生頻率而不斷增長，其高峰與低谷的表現(xiàn)存在著高度的一致性。

以“富士康”為關(guān)鍵詞所檢索的百度指數(shù)，也表明媒體關(guān)注度與網(wǎng)民關(guān)注度的高度相關(guān)性，如圖二所示。

傳統(tǒng)媒體確實起到了集聚效應(yīng)。人大新聞學(xué)院喻國明教授表示，媒體的集中報道確實會在短時間內(nèi)令某個現(xiàn)象成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)話題，該現(xiàn)象此前也許一直存在。而富士康之所以成為眾矢之的，很重要一點(diǎn)，還是事件本身的連續(xù)性。當(dāng)然，部分媒體存在著嚴(yán)重的“標(biāo)題黨”傾向，比如在標(biāo)題上突出多少跳的數(shù)字，有某種變向鼓勵的負(fù)面效果。這一點(diǎn)我們可以從相關(guān)報道的詞頻分析可以看出。

在對1-6月新聞報道標(biāo)題中包含“富士康”的報道，進(jìn)行了標(biāo)題詞頻分析顯示，前十個高頻詞如圖四。

從圖四所示，“富士康”和“跳”這兩個詞的出現(xiàn)頻率最高，而“十”和“九”這兩個詞則在頻次排名中分列第四、五。同時，當(dāng)發(fā)生第9跳事件后，多數(shù)報道與帖子直接在題目中以數(shù)量計數(shù)，頻繁而驚人的數(shù)字變化顯然刺激了極高的公眾關(guān)注。

媒體強(qiáng)烈關(guān)注“下一跳”何時發(fā)生，客觀來說是迎合了公眾的信息需求，同時又不斷增強(qiáng)了公眾的現(xiàn)場感、參與感，并進(jìn)一步誘發(fā)公眾更廣泛的關(guān)注。這一點(diǎn)我們從百度指數(shù)所表現(xiàn)的網(wǎng)民關(guān)注度與媒體關(guān)注度的相關(guān)性，也可以得到驗證。就五月來說，該月發(fā)生了最多的跳樓事件，一共達(dá)到6起，而媒體關(guān)注度與網(wǎng)民關(guān)注度也同時達(dá)到最高點(diǎn)。百度指數(shù)顯示，如圖三：關(guān)鍵詞“富士康”在五月的用戶關(guān)注度，比4月份同比增加1973%，同期的媒體關(guān)注度同比增加773%;而從一季度數(shù)據(jù)來看，用戶關(guān)注度同比增1313%，媒體關(guān)注度同比增加794%。

事實上，在現(xiàn)有傳播生態(tài)中傳統(tǒng)媒體只是一個組件環(huán)節(jié)。從富士康今年連續(xù)自殺事件的傳播過程來看，第一推動力幾乎都來自網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)民自發(fā)爆料，傳統(tǒng)媒體接連跟進(jìn)，通過規(guī)模化和標(biāo)準(zhǔn)化的操作，使帖子變成新聞，即具備了可規(guī)?；瘡?fù)制的信息形態(tài)，并進(jìn)入主流話語空間;再被網(wǎng)絡(luò)媒體廣泛轉(zhuǎn)載或轉(zhuǎn)帖，最終形成了民意洶涌的網(wǎng)絡(luò)輿情。從整體內(nèi)容來看，對于富士康事件，媒體以調(diào)查、反思為主，而網(wǎng)民則從最初的驚愕和同情，逐漸轉(zhuǎn)為對數(shù)字攀升的麻木和戲謔。

因此，把“維特效應(yīng)”歸咎于傳統(tǒng)媒體并不符合實際，更為潛在的風(fēng)險來自于網(wǎng)民的“自媒體”。自媒體的自發(fā)性和自利性，在某種程度上得到了充分的釋放，特別是在負(fù)面新聞的傳播與擴(kuò)散上。比如在熱衷于“第幾跳”等問題上，網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)帖的表述更為聳人聽聞。

相比起來，傳統(tǒng)媒體尚有很多制度化的約束及專業(yè)主義的引導(dǎo)，這就是通常所說的“把關(guān)人”機(jī)制。在類似的非正常事件報道方面，傳統(tǒng)媒體往往會受到主流價值規(guī)范的限定。所以，在富士康系列事件背后，傳統(tǒng)媒體所扮演的角色，更多的只是在大范圍內(nèi)傳播事實，而不是能引起特定的社區(qū)(比如富士康園區(qū))自殺事件的誘因。

實言之，傳統(tǒng)媒體只是擬態(tài)環(huán)境建構(gòu)中的一個部分，網(wǎng)絡(luò)輿情所引爆的熱點(diǎn)效應(yīng)，在某種程度上助長了傳統(tǒng)媒體對負(fù)面事件的報道強(qiáng)度。這既反映了新舊媒體對話語權(quán)的爭奪，也是公眾整體的觀望心態(tài)的某種折射。當(dāng)然，某些媒體的煽情主義傾向，比如“有跳必報”，對跳樓數(shù)字的狂熱追逐也受到了眾多詬病。

與其歸咎于媒體的推波助瀾，不如說是整個社會看客心態(tài)的負(fù)面作用，尤其是網(wǎng)絡(luò)民意所建構(gòu)的娛樂化的“輿論環(huán)境”。如果說存在著某種“維特效應(yīng)”，正是今時今日整個傳播生態(tài)發(fā)生異化的縮影，或許我們都是背后的推手。

注：擬態(tài)環(huán)境：美國著名政論家李普曼認(rèn)為，在大眾傳播極為發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會，人們的行為與三種意義上的“現(xiàn)實”發(fā)生著密切的聯(lián)系：一是實際存在著的不以人的意志為轉(zhuǎn)移的“客觀現(xiàn)實”，二是傳播媒介經(jīng)過有選擇地加工后提示的“象征性現(xiàn)實”(即擬態(tài)環(huán)境)，三是存在于人們意識中的“關(guān)于外部世界的圖像”，即“主觀現(xiàn)實”。經(jīng)媒體搭建的“象征性現(xiàn)實”中介，人們所形成的“主觀現(xiàn)實”，并不是對客觀現(xiàn)實“鏡子式”的反映，而是產(chǎn)生了一定偏移，成為一種“擬態(tài)”的現(xiàn)實。

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